Tuija Meriläinen	
Projektin onnistumisen arviointi
Case: Päivärinteen paluu

Tradenomi	
	Syksy 2015

TIIVISTELMÄ
Tekijä(t): Meriläinen Tuija
Työn nimi: Projektin onnistumisen arviointi. Case: Päivärinteen paluu
Tutkintonimike: Tradenomi AMK, liiketalous
Asiasanat: projekti, projektin vaiheet, projektipäällikkö, onnistumisen arviointi, itsearviointi
Opinnäytetyön tarkoituksena on tarkastella Nuaskylän Nuorisoseura ry:n vuoden 2014 syksyllä päättämän Päivärinteen paluu -projektin onnistumista. Projektin pääasiallinen tarkoitus oli kunnostaa rapistunutta nuorisoseuran taloa ja elvyttää nukuksissa ollutta nuorisoseuratoimintaa alueella. 
Projektimuotoista työskentelytapaa toteutettiin Nuaskylän Nuorisoseura ry:ssä ensimmäistä kertaa. Tarkoituksena oli löytää projektin onnistumiseen vaikuttavat seikat ja tutkia, mitä tulevaisuudessa vastaavanlaisen projektin toteutuksessa tulisi ottaa huomioon. 
Teoreettisena viitekehyksenä on projektityöskentelyn teoria. Onnistumisen arvioinnissa mittareina käytetään vertais- ja itsearviointia. Näiden avulla vertaillaan projektin määrällistä ja laadullista onnistumista suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Empiirinen osuus pohjautuu projektista laadittuun loppuraporttiin sekä projektiryhmän kokemuksiin. Teorian ja toteutuneen käytännön välille on vedettävissä johtopäätöksiä siitä, miten käytännön toteutus yhdistyy teoriapohjaan. Toisaalta taas on nähtävissä se, miten toteutettu projekti palveli ympäröivää yhteisöä ja miten se tuotti lisäarvoa projektin toteuttaneen seuran toiminnalle. 
Projekti sopii hyvin teoriaosuudessa esiteltyyn määritelmään, jossa todetaan, että projekti voi toimia piristysruiskeena tilanteessa, jossa yhteisön toiminnasta puuttuu kokonaan tuloshakuinen kehittämistoiminta. Tämä projekti toi nuorisoseuran toimintaan mainittua tavoitteellisuutta, yhteistoimintaa ja dynaamisuutta. 
Projekti on saavuttanut projektisuunnitelmassa olevat tavoitteet ja ne ovat nähtävissä suoraan eri vuosien toimintakertomuksia vertailemalla. Ilman projektia seuran toimintaa ei välttämättä olisi saatu aktivoitua. Toteuttajilleen projekti toi uskoa siihen, että tällainen projektimuotoinen toimintatapa on mahdollinen yleishyödyllisille organisaatioille. Projektin lopputulos palvelee hyvin ympäristöllä olevia kehitystarpeita ja se tuotti lisäarvoa hyödynsaajille, sillä nyt nuorisoseuralla on toimipaikka joka on käyttökelpoinen. Kaikilla mittareilla arvioituna voidaan todeta, että projekti on onnistunut kaikilta osin. 

ABSTRACT
Author(s): Meriläinen Tuija
Title of the Publication: The Evaluation of the Project Success. Case: Päivärinteen paluu.
Degree Title: Bachelor of Business Administration, 
Keywords: project, project management, the evaluation of success
The purpose of this thesis was to find the successful parts of Päivärinteen paluu project and also the parts which need to be developed. The aim was to look for keys to a successful project. The thesis presents the roles of project management and project work group during the project and their significance for the result of the project. The thesis was an evaluation study. 
The evaluated project was Päivärinteen paluu project which was implemented in 2012-2014. The project was conducted by Nuaskylän Nuorisoseura (Nuaskylä youth association). 
The result was that the project succeeded. There were some points which need to be improved, but still the project achieved its goals.  The success of the project can especially be seen after the project was finished. Now the activity of the association is how it should be and the Päivärinne house has been renovated.

 ALKUSANAT
Syyt tämän opinnäytetyön tekemiseen ovat omassa historiassani ja lapsuudessani. Olen asunut lähes koko elämäni pienellä kylällä, ja sen keskipisteenä toimiva nuorisoseurantalo Päivärinne on mukana monissa lapsuusmuistoissani. 
Pienellä kylällä asuminen edellyttää ihmisiltä yhteisöllisyyttä ja perinteet yhdessä tekemiseen ja harrastamiseen ovat pitkät. Lisäksi pienten kylien yksi voimavara ja selviytymisen edellytys on se, että kaikki pitävät yhtä ja toimivat yhteisen edun tavoittamisen hyväksi. Yhdessä tekeminen on myös periytyvää. 
Työni avulla haluan rohkaista pieniä yhteisöjä käyttämään rohkeasti osaamistaan ja energiaansa oman elinympäristönsä hyväksi. Työni avulla haluan osoittaa, että tärkeimmät projektityöskentelyyn liittyvät asiat ovat aito innostus ja halu tehdä yhdessä. Niitä Päivärinteen paluu – projektista löytyi runsaasti ja erityisesti niiden avulla pitkä projekti saatiin päätökseen onnistuneesti.
Haluan kiittää Marjatta Meriläistä ja Osmo Rimpiläistä heidän tämän opinnäytetyön tekemiseen antamastaan avusta ja kokemusten avoimesta jakamisesta. 

Sisällys
1 johdanto
2 PROJEKTI
2.1 Ideointi ja visiointi sekä tiedon kerääminen
2.2 Tavoitteiden asettaminen ja projektin aloittaminen
2.3 Projektiryhmä
2.4 Projektipäällikkö
2.5 Projektin hallinta
3 Projektin onnistuminen
3.1 Arviointi
3.2 Mittaaminen
3.3 Raportointi
3.4 Epäonnistunut projekti
4 cASE: PÄIVÄRINTEEN PALUU
4.1 Projektin onnistumisen arviointi
4.2 Kehitysehdotukset
5 Pohdinta
LÄHTEET
LIITTEET

1  	johdanto
Opinnäytetyön tarkoituksena on tarkastella Nuaskylän Nuorisoseura ry:n vuoden 2014 syksyllä päättämän Päivärinteen paluu -projektin onnistumista. Projektimuotoista työskentelytapaa toteutettiin Nuaskylän Nuorisoseura ry:ssä ensimmäistä kertaa.
Teoreettisena viitekehyksenä on projektityöskentelyn teoria. Mittarina ovat erityisesti erilaiset arviointimenetelmät, joiden avulla vertaillaan projektin määrällistä ja laadullista onnistumista suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Opinnäytetyön empiirinen osuus pohjautuu projektista laadittuun loppuraporttiin sekä projektiryhmän omiin kokemuksiin. Olen myös itse ollut mukana osana projektiryhmää.
Tavoitteet tässä projektissa olivat sekä määrällisiä (projektisuunnitelman täyttyminen) että laadullisia (projektista saatu aineeton hyöty). Teorian ja toteutuneen käytännön välille on vedettävissä johtopäätöksiä siitä, miten käytännön toteutus yhdistyy teoriapohjaan. Toisaalta taas on nähtävissä se, miten toteutettu projekti palveli ympäröivää yhteisöä ja miten se tuotti lisäarvoa projektin toteuttaneen seuran toiminnalle. Luotettavuutta tuovat omat kokemukset osana projektiryhmää sekä projektiryhmän haastattelutulokset osana johtopäätöksiä.
Työssä arvioidaan jo päättyneen projektin onnistumista ja lopputulokseen johtaneita tekijöitä.  Painopisteenä työssä on lopputuloksen arviointi sekä siihen johtaneiden toimintatapojen tutkiminen ja arviointi. Tarkoituksena on löytää tällaisen projektin onnistumiseen vaikuttavat seikat sekä tiedostaa, mitä tulevaisuudessa vastaavanlaisen projektin toteutuksessa tulisi ottaa huomioon. 
Lopussa esitellään kehittämisehdotuksia ja nostetaan esille projektiin liittyviä onnistumisia sekä pohditaan tulevaisuutta projektin jälkeen. Yhteenvetona esitellään johtopäätöksiä siitä, onko projektimuotoinen työskentelytapa sopiva tällaisen seuran kehitystarpeita ajatellen. 
2  	PROJEKTI
Projekti syntyy silloin, kun sen hetkinen tilanne ei ole enää tyydyttävä. Sitä tarvitaan viemään ongelma ratkaistuksi. Projekteja aloitettaessa olemassa on jo alustava ehdotus ratkaisulle. (Karlsson ym. 2001,14.) Tässä kappaleessa käydään läpi projektin keskeisimmät vaiheet aina alusta lopetukseen asti.
Projekti on toiminto, jonka tavoitteena on saavuttaa jokin päämäärä. Projekti on kestoltaan rajallinen. Se on aina myös itsenäinen kokonaisuus joka on erillään organisaation muusta toiminnasta. Resurssien ohjailu on myös olennaista projektille. (Karlsson & Marttala 2001,11.) Projekti pyrkii johonkin määriteltyyn tavoitteeseen ja se on harkittu ja suunniteltu hanke. Sillä on aikataulu, määritellyt resurssit ja oma projektiorganisaatio. Oleellista on, että projektin tulisi tuottaa lisäarvoa asettajalleen sekä hyötyä kohteelleen, eli sen tulisi toteutuessaan olla tarpeellinen. Projektille ominaista on sen ainutkertaisuus ja se, että toiminnasta on löydettävissä alku ja loppu. (Rissanen 2002,14.) 
Projekti on olemassa yhden, hallitsevan tarkoituksen vuoksi. Projekti on olemassa vain sen toteutuksen ajan. Kun sen tavoite on saavutettu, organisaatio puretaan. (Karlsson ym. 2001,14.) Projektin lopputulos ei aina ole välttämättä konkreettinen tuote, vaan sitä voi käyttää myös auttamaan muunlaisiin tavoitteisiin pääsyssä, esimerkiksi johtamisen apuvälineenä muutostilanteessa. (Ruuska 2007, 20.) 
Projekti ei kuitenkaan ole kokonaan itsenäinen organisaatio. Se on aina kosketuksissa sen toteuttajien kautta muihin toimijoihin esimerkiksi rahoituksen kautta. Projektin tulokset ovat nähtävissä senkin jälkeen, kun se on päätetty. (Karlsson ym. 2001, 12.)
Projekti mahdollistaa sen, että voimavarat keskitetään tehokkaasti halutun tavoitteen saavuttamiseen. Se tarjoaa hyvän mahdollisuuden yhteistyön tekemiseen myös sellaisissa organisaatioissa, joissa yhteistyön tekeminen on normaalisti haastavaa. Projektimuotoinen työskentelytapa mahdollistaa juuri oikeanlaisten resurssien kokoamisen ja niiden tehokkaan hyödyntämisen jotta haluttu tavoite saavutetaan. (Rissanen 2002,18.) 
Projektissa toiminta on hyvin delegoitua, mikä auttaa projektiorganisaation motivoinnissa. Hyvä johtaminen ja tiimityöskentely auttaa löytämään organisaation jäsenistä uusia voimavaroja, jolloin on mahdollista päästä normaalia työtulosta parempiin saavutuksiin. Projektissa on sallittua käyttää myös ulkopuolisia asiantuntijoita jos hankkeen onnistunut toteuttaminen vaatii sitä, vaikka normaalissa työssä sellainen ei olisi mahdollista. Sen kautta on mahdollista hoitaa normaalia haastavampia työkokonaisuuksia. Samalla se mahdollistaa perustasoa laadukkaamman lopputuloksen.  (Rissanen 2002,18.)
Rissanen (2002,19–20.) esittelee näkökulman, jossa hän pitää liiketoimintoja ympäröivää maailmaa eräänlaisena kaaoksena. Työnteko on jumiutunut toimintoja ylläpitävään toimintaan, josta puuttuu tuloshakuinen kehittämistoiminta. Rissasen mielestä projekti tuo lisäenergiaa, ja samalla se on piriste organisaatiolle. Projekti tuo toimintaan tavoitteellisuutta, yhteistoimintaa ja dynaamisuutta. Samalla se on organisaatiolle tärkeä kilpailun väline. Rissasen mukaan yritykset toteuttavatkin merkittävimpiä liiketoimintoihin liittyviä hankkeita projekteina. Tällaisia voivat olla investoinnit, tuotekehitys, henkilöstön koulutus ja markkinointi. Projektin haaste voi olla se, että organisaatiossa pysytään liiaksi projektisuunnitelmassa joka voi vähentää organisaation muutosherkkyyttä. Projektista voi tulla toimintasuunnitelma jopa vuosikymmeniksi eteenpäin, jolloin vaarana on kehityksen hidastuminen tai sen vaarantuminen kokonaan.
Projektin tulisi olla hyödyllinen ja mielekäs. Sen mielekkyyden arviointiin voi osallistua projektiryhmän lisäksi muun muassa asiakkaita, rahoittajia ja toimeksiantajia. Mielekäs ja hyvin tehty projekti on tuottava ja hyvä tapa työskennellä. Projekti voi olla toteuttajilleen kannustava ja palkitseva tilanne oppia uutta. Jo itsessään se, että projekti käsittelee uutta ja mielenkiintoista haastetta, voi olla motivoivaa. Työskentelystä voi saada uusia näkemyksiä ja ajatuksia sen toteuttamiseen osallistuvilta ulkopuolisilta tahoilta. (Rissanen 2002, 24- 25.)
Projektityöskentelyn yksi perusasioista on se, että projektilla tulee aina olla selkeä loppu. Mikäli projektin toteuttamisen aikana nousee esille seikkoja, jotka vaativat toteutusta, tulee niistä tehdä oma, erillinen projektinsa. Projektin päättämiseen tarvitaan aina lopputuotteen hyväksyntä. Kriteerit tulee määritellä jo projektin alussa. Projektista laaditaan sen päätteeksi loppuraportti. Kun kaikki dokumentaatioon ja arkistointiin liittyvät tehtävät on hoidettu, katsoo johtoryhmä projektin päättyneeksi. ( Ruuska 2007, 40.)
Rissanen (2002,15.) kuvaakin projektin päävaiheita seuraavasti. Ensimmäinen askel aloittamisessa on ideointi, seuraava visiointi. Tämän jälkeen tulevat tiedon kerääminen, päämäärän eli tavoitteen määritteleminen ja projektin aloittaminen. Ideointivaiheessa esiin voi tulla lukuisia erilaisia projektimahdollisuuksia. Ideoinnissa olisi tärkeää luopua piintyneistä asenteista ja toimia yhdessä. Mielikuvituksen käyttö on osa spontaaniksi ja vapaamuotoiseksi esitettyä ideointia. Seuraavaksi tarkastellaan yllä mainittuja aiheita. 
2.1  	Ideointi ja visiointi sekä tiedon kerääminen
Ideointivaihe on erittäin tärkeä vaihe projektia käynnistettäessä, sillä projektin onnistuminen on kiinni siitä, miten hyvin tai huonosti sen esityöt on tehty. Projektiin liittyy aina strategisten valintojen tekeminen. Strategiset valinnat voivat liittyä kumppanien valintaan sekä valittuihin suuntaviivoihin. Mikäli nämä valinnat eivät ole perusteltuja tai ne ovat vääriä, voi se vaarantaa koko projektin onnistumisen. (Rissanen 2002, 27- 29.)
Visio on kuva projektin halutusta lopputuloksesta. Projektin toteuttajilla tulee aina olla näkemys siitä, mikä projektin tulevaisuus on. Visio vaatii yleensä työstämistä, mutta sitä kautta se luo pohjaa toiminnalle. Vision luomista varten tulee projektiryhmän kerätä tarpeellista tietoa, jotta visioinnissa onnistuttaisiin. Tiedon keräämisen tulee olla monipuolista, sillä se ohjaa omalta osaltaan visiointia oikeille urille. Tiedonkeruun tarkoitus on ohjata ryhmän ideointia oikeaan suuntaan, ei niinkään tappaa luovuutta suunnitteluprosessista. (Rissanen 2002, 33–34.)

Visiointia voidaan käyttää keinona sitouttaa ihmisiä projektiin ja motivoida heitä sen toteuttamiseen. Projektin toteuttajien ottaminen mukaan visiointivaiheeseen tuo tunteen, että he pääsevät mukaan projektin luomiseen ja parhaimmillaan visiointivaihe luokin ryhmähenkeä projektin toteuttajien kesken. (Rissanen 2002, 37.)
2.2  	Tavoitteiden asettaminen ja projektin aloittaminen
Visioinnin jälkeen projektille asetetaan tavoitteet. Projektin onnistumisen edellytys on se, että sen tavoite on asetettu viisaasti. Tavoitteen tulee samalla olla haasteellinen ja realistinen. (Rissanen 2002, 72.)
Tavoiteasetanta tulisi tehdä yhdessä projektin asiakkaiden kanssa. Tavoitteiden asettaminen on tärkeä vaihe koko projektin kannalta ja se luo raamit projektin onnistumiselle. Jos tavoitteita ei ole asetettu, ei projektin onnistumistakaan voi arvioida. (Rissanen 2002,44.) Projektitiimi on vastuussa tavoitteiden saavuttamisesta ja projektin onnistuminen onkin sidoksissa projektiryhmän sisäiseen yhteishenkeen. (Pelin 2009, 279.) 
Projekteissa, jossa on kyse toiminnan kehittämisestä, tulee ottaa erityisen hyvin huomioon se, millaisia ovat siihen liittyvien asioiden syy- ja seuraussuhteet, vaikuttavuudet sekä todelliset rakenteet. (Rissanen 2002,44). Oleellista on selvittää, mikä on projektin oikea, lopullinen päämäärä. Lopullista päämäärää etsittäessä voidaan löytää erilaisia päämääriä eri tasoilta. Päämäärän ymmärtäminen auttaa toivotun tilanteen kuvaamisessa sekä realististen tavoitteiden asettamisessa. (Karlsson ym. 2001,25.) 
Tavoitteiden määrittelyssä voidaan käyttää sekä määrällisiä että laadullisia mittareita. Pelkästään laadullisten mittareiden käyttäminen voi tuoda haasteita projektin onnistumisen arviointiin projektin jälkeen, sillä ne ovat usein tulkinnanvaraisia. (Rissanen 2002,45.)
Tavoitteiden asettamisen jälkeen projektia aletaan perustaa. Tähän osallistuvat ne tahot, jotka ovat osallistuneet aikaisemmin projektin esivalmisteluihin. Projektipäätöksen tekemisessä voivat tarvittaessa olla mukana projektin toimittajan lisäksi sen tilaaja sekä mahdolliset rahoittajat hieman projektin luonteesta riippuen. (Rissanen 2002, 51.) 
Projektin tilaaja on taho, joka hoitaa keskustelut ja neuvottelut sidosryhmien kanssa ja päättää lopulta projektin aloittamisesta. Projektin aloittamista varten voidaan laatia ja luovuttaa esitöiden myötä muodostettu toteutussuunnitelma tilaajalle. Siitä käy esille projektin aikataulu sekä budjetti. Toteutussuunnitelma pitää sisällään myös projektiorganisaatioon ja tiedonkäsittelyyn sekä tiedottamiseen liittyviä seikkoja. Projektin toteutussuunnitelmasta tulee löytyä tietoa siitä, miten projektin laadunvarmistus tullaan hoitamaan. Suunnitelmasta tulee ilmi myös projektin haluttu lopputulos. Suunnitelmaan tulee kirjata myös se, miten projektin seuranta käytännössä toteutetaan projektin aikana. (Karlsson ym.2001, 71–73.)
Projektin aloittamiskokouksessa tulisi tarkastella ainakin seuraavia projektiin liittyviä seikkoja: 
•	Tarve, joka on johtanut projektin syntymiseen.
•	Menetelmät ja toimenpiteet, jotka johtavat projektin onnistumiseen.
•	Projektin toteuttamiseen valitun menetelmän arviointi
•	Hahmotelma toimintasuunnitelmasta
•	Alustavan aikataulun ja budjetin kriittinen arviointi
•	Projektiorganisaation roolit ja vastuualueiden jakaminen
•	Projektiorganisaation sisäisen tiedottamisen, kuten kokousten tai informaatiotilaisuuksien, aikatauluttaminen
•	Projektille asetettujen tavoitteiden ja vaikutuksien tarkastelu.
(Karlsson ym. 2001, 76.)
Aloittamiskokouksen jälkeen laaditaan projektisuunnitelma. Sen avulla kuvataan projektin etenemistä aina alkutilanteesta projektin loppuun saakka. Suunnitelman liitteeksi laaditaan budjetti, riskiarviot, laatudokumentit sekä työsuunnitelmat. Projektisuunnitelmaa tehtäessä tulee ottaa huomioon, että siinä esiintyvät asiat ovat oleellisia projektin toteutuksen kannalta. Suunnitelman tulisi olla tarvittaessa muokattavissa sen mukaa kun projekti etenee jos tilanne sitä vaatii. (Rissanen 2002, 54–57.)
Projektisuunnitelma kertoo, miten projektille määritellyt tavoitteet on tarkoitus saavuttaa ja se toimii pohjana projektin valvonnalle. Suunnitelman tulisi vastata ainakin kysymyksiin: kuka, mitä, milloin, miten ja minkä verran. (Pelin 2009, 89–90.)

2.3  	Projektiryhmä
Projektia toteutettaessa on ryhmätyö yleinen työskentelytapa. Projekteissa usein vastaantulevat haasteet ovat yleensä sen verran monimutkaisia, että yhden ihmisen osaaminen ei riitä ratkaisemaan niitä. Saavutetut ratkaisut myös vaikuttavat usein muidenkin ryhmäläisten työskentelyyn. Projektiryhmä on kokoonpano asiantuntijoista, jotka vastaavat projektin käytännöntyöstä omien osaamisalueidensa puitteissa. Jo ennen projektin käynnistymistä on tärkeää suunnitella tarkasti se, millaisia asiantuntijoita tarvitaan missäkin vaiheessa. Projektin työvaiheiden tulee olla ainakin alustavasti suunniteltuina ennen projektin käynnistämistä, jotta mukaan saadaan tarpeeksi oikeita asioita osaavia henkilöitä. (Ruuska 2007, 150.) 
Hyvällä projektitiimillä on hyvät vuorovaikutustaidot sekä päätöksenteko – ja ongelmanratkaisukykyä. Hyvä tiimi pitää projektin päämäärän kirkkaana mielessään, ja sillä on monipuolista asiantuntijuutta. Osaava projektitiimi toimii tuloshakuisesti, jolloin pidetään kiinni asetetuista tavoitteista ja budjetista. Menestyäkseen tiimin on löydettävä yhteinen ja mielekäs päämäärä, joka jaetaan selkeiksi suoritustavoitteiksi. Suoritustavoitteiden tulee olla tarpeeksi konkreettisia ja niiden tulee myös olla projektiryhmän saavutettavissa. (Rissanen 2002, 84–85.)
Aina ryhmätyötä ei kuitenkaan tarvita. Projekteissa voidaan myös toimia yksilöinä, mikäli aikaa on niukasti käytettävissä, tai silloin, kun yhden ihmisen tietämys riittää asian hoitamiseen. Sellaiset tilanteet, joissa muut eivät tiedä asiasta enempää tai tehtävän hoitaminen ei vaadi koordinointia, ovat yhden henkilön hoidettavissa. Käytettävät työskentelymuodot riippuvat projektin sen hetkisestä toteutusvaiheesta sekä käsillä olevasta työtehtävästä. (Ruuska 2007, 151.)
Kaikkien projektiin kuuluvien henkilöiden on tunnistettava oma roolinsa projektin toteutuksessa. (Karlsson ym. 2001, 78). Projektiryhmän jäsenten tulee olla johdon kanssa yhtä mieltä siitä, mitkä ovat heidän työtehtävänsä, työmääränsä ja mitä heiltä edellytetään. Jäsenten tulee osoittaa, mikäli projektissa on nähtävissä uhkia tai viivästyksiä. Tämä tulee tehdä myös oman vastuualueen ulkopuolisista asioista. Projektiin osallistuvien tulee tunnustaa puutteensa sekä pystyä esittämään kritiikkiä rakentavasti. Jäsenten tulee hyväksyä se, että toiset ryhmän jäsenet tekevät muutoksia heidän tekemäänsä työhön. Projektiryhmän jäseniltä tulee myös löytyä kunnioitusta toisiaan kohtaan. (Karlsson ym. 2001, 86.)
2.4  	Projektipäällikkö
Projektipäällikön tehtävä on toimia projektin operatiivisena johtajana. Hän huolehtii päivittäisistä johtotoimista ja vastaa tavoitteiden saavuttamisesta projektiin varattujen resurssien puitteissa. Projektipäällikkö myös hoitaa tehtävien delegoimisen eteenpäin projektiryhmälle ja vastuuhenkilöille. Hänen työnsä pitää sisällään jatkuvaa suunnittelua, valvontaa ja asioiden toimeenpanoa. Projektipäällikön työ on ohjausprosessin toteutus ja hänen on luotettava projektityöntekijöihinsä. Osoittamalla luottamusta työryhmäänsä kohtaan projektipäällikkö motivoi heitä. Mikäli projektipäällikkö ei luota tiimiinsä, hänen aikansa kuluu operatiivisen toiminnan yksityiskohtien ratkomiseen. Projektipäällikön tulee huolehtia, että kaikilla projektin kanssa työskentelevillä on kokonaiskuva projektin senhetkisestä tilanteesta. Projektipäällikön vastuulla on tehtävien koordinointi siten, että niitä ei jää hoitamatta. Hänen tulee kuitenkin huolehtia, että päällekkäistä työtä ei tehdä. Töiden koordinoinnin kautta ne saadaan etenemään sujuvasti kohti yhteistä päämäärää yhteistyön avulla. Projektipäällikön ei sovi myöskään unohtaa viestintää ja kannustusta. (Ruuska 2007, 137–139.) 
Projektipäällikkö on vastuussa projektista tiimin lisäksi myös muille tahoille. Hän on vastuussa rahoittajille siitä, että projekti pysyy aikataulussa ja saavuttaa tavoitteensa. Projektipäällikön tulee muistaa myös vastuunsa mahdolliseen ympäröivään organisaatioon. Hänen työnsä tulee olla ennustettavissa, eikä hänen tulisi aiheuttaa kovin suuria yllätyksiä organisaatiolle suuntaan eikä toiseen. Projektipäällikön tulee rakentaa projektiryhmälleen sellainen työympäristö, jossa kaikki viihtyvät ja jossa on mahdollista suoriutua tehtävistä niin hyvin kuin mahdollista. (Virtanen 2000, 54–58.)
Projektipäällikön tulee ottaa vastuuta projektista ja turvata projektin toimintaedellytykset. Hänen tulee osata pitää projektinsa puolia ja hän on myös vastuussa projektiryhmästään. Johtajan on osattava toimia aidosti tiimissä, ja hänen tulee vaatia ryhmältä hyvää suoritusta ja tuloksia. Samalla projektipäällikön tulee antaa samaa myös itsestään. Projektipäällikkö on vastuussa projektista myös julkisesti. Julkisilla varoilla rahoitetuissa hankkeissa varsinkin projektipäällikkö vastaa siitä, että varoilla tuotetaan yhteiskunnallista lisäarvoa ja yhteistä hyvää. (Virtanen 2000,55.)
Projektipäällikön tulee ottaa myös useita erilaisia rooleja riippuen siitä, minkä osa-alueen kanssa hän milloinkin on tekemisissä. Seuraavaksi käsitellään rooleja, joita projektipäällikkö voi projektin aikana joutua ottamaan. 
Visionääri: Projektipäälliköltä tulisi löytyä kykyä hahmottaa se, mitä projektin lopusta löytyy. Hänen tulee kyetä näkemään, mikä on projektin lopputulema ja tiedostaa, miksi projekti ylipäätään on olemassa. Hänen tulee tiedostaa ja nähdä projektiin eri puolilta tulevan tuen määrä. (Virtanen 2000, 56.)
Integroija: Projektin vetäjän tulee pystyä liittämään yhteen onnistumisen kannalta oleelliset yhteistyökumppanit. Projektipäällikkö luotsaa hanketta eteenpäin ja toimii samalla kulmakivenä. Hän käy läpi onnistumisen mittarit ennen projektin aloittamista eri toimijoiden kanssa. Projektipäällikkö pitää langat käsissään, ja hänen tulee myös hallita toimiminen eri yhteistyökumppaneiden kanssa. (Virtanen 2000, 57.)
Organisoija: Projektipäällikön tulee kyetä organisoimaan sekä omaa että muiden työtä. Hänen tulee varmistua koko projektiryhmän yhteensopivuudesta sosiaalisesti sekä siitä, että ryhmän osaaminen on riittävää. Projektipäällikön tulee pystyä tekemään päätöksiä, jotta projekti ei ajaudu kaaokseen. Hänen tulee myös tunnistaa innovatiivisuuden tärkeys, sillä kaikki projektit tarvitsevat luovuutta. Muita projektiin liittyviä tärkeitä aineettomia osa-alueita ovat uusiutuminen ja inhimillinen pääoma. (Virtanen 2000,57–58.)
Välittäjä: Projektipäällikkö vastaa tiedon kulkemisesta projektin sisällä, sen ulkopuolelle ja ulkopuolelta sisään. Projektipäällikön vastuulla ei ole ainoastaan tiedon välittäminen, vaan hänen tulee myös jalostaa ja hyödyntää saamaansa informaatiota. Projektipäällikön tulee myös hankkia tietoa itse. Projektipäälliköllä tulee olla kykyä nähdä tavoitteet suuremmassa mittakaavassa. Hänen tulee kyetä yhdistämään ne ympäröivän organisaation tai vaikkapa kansalaisjärjestön liikeideaan.  (Virtanen 2000, 59–60.)
Projektipäällikkö toimii myös tiiminsä esimiehenä. Hän on oman projektinsa asiantuntija, ja osallistuu tässä roolissa hankkeen toteutukseen. Riippuu projektin koosta, missä mittakaavassa päällikkö pystyy osallistumaan varsinaiseen tekemiseen ja sisällönmääritykseen. Projektipäällikkö toimii kontaktipintana asiakkaisiin ja hän neuvottelee kokouksissa ja muissa palavereissa eri sidosryhmien edustajien kanssa. (Pelin 2009, 274–275.)
On myös olemassa tiettyjä ominaisuuksia, joita hyvästä projektipäälliköstä tulisi löytyä ihmisen persoonasta riippumatta. Alla on esitelty keskeisimpiä ominaisuuksia, joista on apua projektipäällikön tehtävän menestyksekkäässä hoitamisessa.
Projektipäälliköltä tulee löytyä hyvät sosiaaliset taidot, ja hänen tulisi osata motivoida, innostaa ja delegoida. Projektipäällikön tärkeimmät vaadittavat ominaisuudet riippuvat toteutettavan projektin laajuudesta. Pienemmissä projekteissa päälliköltä voidaan vaatia enemmän varsinaista asiaosaamista, kun taas suuremmissa projekteissa johtamistaidot voivat olla tarpeellisemmat. Projektipäällikön tulisi kyetä tuomaan tavoite esille kannustavasti ja selkeästi. Hänen tehtävänsä on ajatella kokonaisuutta siihen liittyvien yksityiskohtien sijaan. Hänen tulisi myös olla esimerkillinen oman työnsä toteutuksessa. (Rissanen 2002,74–75.)
Projektipäällikkö tarvitsee työssään monenlaisia taitoja, esimerkiksi neuvottelu -ja yhteistyötaitoja sekä kykyä ottaa vastaantulevat yllätykset ja vastoinkäymiset haasteena. Projektipäällikön tulisi sietää epävarmuutta, sillä kokonaisuuden hallinta usein vaatii sitä. Projektipäällikkönä toimimisen henkilökohtaisia haasteita voivat olla johtamisen ja motivoinnin laiminlyönti, delegoinnin ja luottamuksen puuttuminen ja se, ettei erota tärkeitä asioita toisarvoisista. (Pelin 2009, 276).

2.5  	Projektin hallinta
Projektihallinnassa on tunnistettavissa eri osa-alueita. Ne ovat johtaminen, viestintä, resurssit, budjetti, riskit, etenemisen seuranta ja laadun seuranta. Seuraavaksi tarkastellaan näitä projektiin liittyviä osa-alueita hieman tarkemmin. 
Ensimmäinen projektihallinnan osa-alueista on johtaminen.  Projektijohtamisesta on tunnistettavissa kolme tasoa, strateginen, taktinen ja operatiivinen. Strategisen tason asioita ovat tavoitteiden määrittely sekä teknologiaan, teorioihin ja yhteistyöverkostoon liittyvät valinnat. Taktiseen puoleen liittyy projektin ajatus ja idea, painopisteiden valinta sekä avainhenkilöiden valinnat. Operatiiviseen puoleen kuuluvat päivittäinen johtaminen, seuranta ja verkostoituminen. (Rissanen 2002,72.)
Projektin ohjaus ei ole pelkästään faktojen hallintaa. Projektin ohjauksessa tulee ottaa huomioon myös projektin toteuttajat. Ohjauksen tarkoituksena on hyödyntää osallistujien vahvuuksia ja mahdollistaa yhdessä työskentely niin, että osallistujien heikkoudet eivät vaaranna projektin onnistumista. Jokaisen projektiin osallistujan tulisi olla tietoinen siitä, mikä hänen työnsä haluttu lopputulos on. Kaikkien tulisi myös varmistua siitä, että jokainen projektiin osallistuja on tietoinen muiden projektiryhmän jäsenten tehtävistä. Projektin tulee perustua viestinnälle ja sille, että jokainen kantaa vastuuta onnistumisesta myös yksilönä. Projektin tavoitteiden on oltava yksinkertaiset ja selkeät. Tavoitteiden tulee myös olla yhteisesti hyväksytyt, sillä ilman tätä hyväksyntää projektia ei ole. (Karlsson ym. 2001,90.)
Seuraavana osa-alueena käsitellään viestintää. Viestintä on Pelinin (2009, 298) mukaan ” tiedon välittämistä ihmisten ja ryhmien kesken”. Viestintää voidaan harjoittaa koko projektin elinkaaren ajan. Viestittäviä asioita ovat mm. tavoite, vastuut ja organisaatio, tilanne, tärkeät tapahtumat ja saavutukset, projektin tulos sekä päättämiseen ja tuloksen käyttöönottoon liittyvät käytännönjärjestelyt. Riippuu projektin vaiheista, milloin mitäkin osa-aluetta on tarpeen käsitellä. Viestintää suunniteltaessa tulee valita oikea tapa sekä tunnistaa viestin tavoite ja sisältö. Viestinnässä tulee ottaa huomioon tehokas ajankäyttö. Viestinnän toteuttamiseen on olemassa lukuisia eri välineitä. Viestiä voi mm. kirjallisesti, puhelimitse, sähköpostitse, kokousten avulla jne. (Pelin 2009,296–299.)
Viestintä merkitsee projektille sekä voimavaraa että työvälinettä. Tämän vuoksi viestinnän käyttöä on johdettava, suunniteltava ja valvottava. Viestinnän avulla hallitaan projektin vaiheita, sisäistä toimintaa ja tehokkuutta sekä erilaisia sidosryhmiä. Toimiva ja tarkoituksenmukainen viestintä on yksi tärkeimmistä onnistumiskriteereistä projektityöskentelyssä. (Ruuska 2007, 212.)
Viestinnän jälkeen tulevat projektiin liittyvät useat erilaiset resurssit. Ne voivat olla ihmisiä, fyysisiä tiloja, materiaaleja, laitteita, rahaa jne. Resursointia suunniteltaessa tulisi huomioida se, minkälaisia resursseja on tarjolla. Projektia ei voi olla, jos ainoa saatavilla oleva resurssi on esimerkiksi raha. Tässä tapauksessa hankkeelta puuttuvat kokonaan mm. toteuttajat. Projektia käynnistettäessä kerätäänkin tietoa siitä, mitä kaikkea resursseja on saatavilla. Projektin resursseja suunniteltaessa tulee myös huomioida se, miten paljon saatavilla olevia resursseja on tarjolla. Tulee myös selvittää se, milloin resursseja on mahdollista hyödyntää. Tämän myötä ne voidaan jakaa projektin keston mukaisesti siten, että niitä on tasaisesti saatavilla koko ajan. Kaikki resurssit eivät välttämättä ole käytössä jatkuvasti. Niihin liittyy myös olennaisesti kysymys kustannuksista ja resurssien hinnoittelu auttaakin projektin kustannuslaskennassa. (Virtanen 2002, 95.)
Projektin budjetointia voi tehdä kahdella eri tavalla. Ylhäältä alas -tavalla projektin tilaajat tunnistavat projektin vaatimat resurssit, projektin tavoitteet ja aikataulun joten kustannukset ovat tiedossa jo projektin alussa. Toinen tapa on lähteä laatimaan budjettia pikkuhiljaa projektisuunnitelman ohessa. Budjetti voidaankin pilkkoa pienempiin osiin. Yksi tapa koostaa budjettia on toimintoperusteinen. Tässä tavassa resurssit jaetaan kulueriin siten, että jokaisen resurssin viemä rahamäärä on nähtävillä suoraan hankesuunnitelmasta. Ohjelmaperusteisessa budjetoinnissa lähdetään liikkeelle projektiin liittyvistä tehtäväkokonaisuuksista ja niiden vaatimista resursseista. (Virtanen 2002, 97–98.)
Projektiin liittyy erilaisia riskejä. Riski on ”Mahdollinen negatiivinen poikkeama projektin tavoitteista” (Pelin 2009, 226).
Seuraavaksi luetellaan projektiin sen keston varrella mahdollisesti vaikuttavia riskejä. Niitä ovat Rissasen (2002, 165–166.) mukaan alla olevassa listauksessa luetellut riskit.
•	Henkilöriskit. Projektissa vaikuttavat henkilöt jättäytyvät pois projektista. 
•	Yhteistoiminnan konfliktiriski. Projektiryhmä ei tule toistensa kanssa toimeen eikä näin ollen voi toimia yhdessä. Konflikteja voi syntyä myös projektin asettajan tai muun ympäristön kanssa. 
•	Projektin sisäiset riskit. Yleisiä ovat henkilöstöön, aikatauluun, tietotekniikkaan, suunnitteluvirheisiin ja talouteen ym. liittyvät riskit. Nämä ovat tavallisesti seurausta huonosta johtamisesta. 
•	Markkinariskit. Projektin ulkopuoliset tekijät kuten valuuttakurssit, kilpailu ja teknologia voivat syödä projektin voimavaroja. 
•	Teknologia. Teknologiaan liittyvien väärien valintojen tekeminen voi aiheuttaa ongelmia varsinkin sellaisissa projekteissa, jossa teknologia on suuressa roolissa. 
•	Luontoon, säähän ja ympäristötekijöihin liittyvät riskit korostuvat sellaisissa projekteissa, jotka liittyvät esimerkiksi rakentamiseen tai suuriin yleisötapahtumiin. 
•	Sopimusriskit ovat herkkiä toteutumaan varsinkin pitkän aikavälin hankkeissa joissa on useita eri osapuolia. Joku osapuolista voi arvioida hanketta uudelleen ja luopua siitä. 
•	Poliittiset riskit voivat liittyä kehitysmaissa olevien riskien lisäksi myös valtioiden sisäisten lainsäädäntöjen ja asetusten sekä arvoilmaston muutoksiin. Poliittiset painopisteet voivat vaihdella ja harmia voivat aiheuttaa jopa kaavoitukseen ja liikennejärjestelyihin tehtävät muutokset. 
•	Asiakasriskit, sopimusriski ja tuoteriski liittyvät esimerkiksi projektin asiakkaan omistussuhteisiin tai taloudelliseen tilanteeseen. Vaarana varsinkin pitkissä projekteissa on, että lopputuloksen valmistuttua asiakasta ei enää olekaan ollut vastaanottamassa valmista tuotetta. 
Riskien hallitsemista varten ne tulee luokitella sen mukaan, miten todennäköisiä ne ovat, ja millaiset niiden vaikutukset ovat, jos ne toteutuvat. Riskit voidaan luokitella kirjaimilla A-D, joista A -luokan riski on sellainen, jossa toteutuminen on hyvin mahdollista, sillä on toteutuessaan erittäin suuri merkitys projektille ja sen toteutumiseen ei voida vaikuttaa. D- luokan riskin todennäköisyys on taas pieni ja sen vaikutukset projektiin ovat vähäiset. (Rissanen 2002, 167.)
Riskien tunnistamisen jälkeen laaditaan suunnitelma riskienhallinnan varalle. Riskien kartoittamista varten kerätään taulukkoon tärkeimmiksi katsotut riskit ja esitetään niille kaikille toimenpiteet, jolla ne voidaan eliminoida, välttää ja selvittää. Kirjataan myös ylös se, miten niitä on mahdollista pitää silmällä. Riskille nimetään vastuuhenkilö ja valmistumispäivä riskin hallitsemista varten tarvitulle toimenpiteelle. (Karlsson ym.2001, 131.)
Riskienhallintaan tulee panostaa sellaisten riskien osalta, jotka ovat todellisia ja joilla olisi paljon vaikutusta toteutuessaan. Pienten riskien hallinnassa vaarana voi olla, että niiden torjumiseen käytetty aika tulee kalliimmaksi kuin se, mitä riski olisi toteutuessaan maksanut. (Rissanen 2002, 170.)
Yksi projektin hallinnan osa-alueista on etenemisen seuranta. Projektipäällikön pitäisi pystyä mittaamaan projektin tila, eli se, missä ollaan milloinkin menossa. Mittaaminen suoritetaan tietyillä muuttujilla, joita ovat aika, laajuus, laatu ja kustannukset. Mittaustuloksia verrataan projektiin kohdistuviin odotuksiin. Asioita, joita ei voi mitata, ei voi myöskään hallita. (Karlsson ym. 2001, 89.) 
Ajan seurannassa olennaista on mitata projektin suhdetta aikatauluun. Ajan seurantaa voi toteuttaa esimerkiksi jonkin projektisuunnitteluohjelman avulla. Kustannusten seurantaa on syytä harjoittaa aikatauluseurannan rinnalla. Aikataulussa pysyminen on voinut nostaa kustannuksia esimerkiksi ylitöiden muodossa. (Karlsson ym. 2001, 89.) 
Aikataulun laatimisessa tulee huomioida sen noudattamisesta aiheutuvat kustannukset.  Kustannusten tasoa voi seurata vertailemalla sitä, miten kustannukset nousevat suhteessa kestoajan lyhentymiseen ja onko mahdollisista vaihtoehtoisista ratkaisuista toteutukseen hyötyä. (Ruuska 2007, 210.)
Kustannusten valvontaa voidaan noudattaa silloin, kun projektin lopputulokselle on määritelty hinta, sillä raha on mittari, jota on helppo valvoa. Projektin ensisijainen tavoite ei kuitenkaan saa olla kustannusten minimointi. Projektista syntyvän lopputuloksen laadun tulee aina olla etusijalla. Tämä taas määrittelee projektin kustannustason. Projektin kustannukset on syytä suhteuttaa projektista saataviin hyötyihin. Projektia toteutettaessa tulisi keskittyä lopputuloksen kannalta oleellisiin kustannuksiin, sekä pitkän aikavälin kustannusten hallintaan. Projektisuunnittelu on kustannusten hallinnassa erityisen tärkeässä roolissa, sillä huolellinen valmistelu on yleensä taloudellisesti kannattavaa ja maksaa itsensä takaisin. Parhaiten kustannuksiin voidaan vaikuttaa silloin, kun projektia aloitetaan. Aloitusvaiheessa laaditaan erilaisia suunnittelupäätöksiä, joilla on suora vaikutus syntyviin kustannuksiin. Suunnittelun kautta kustannukset ovat tiedossa heti projektin alussa ja tällöin on helppoa määritellä projektille muodostuva hinta. (Ruuska 2007, 208–210.)
Projektin laajuuden seuranta liittyy projektin varrella tuleviin uusiin vaatimuksiin. Projektipäällikön on otettava uudet vaatimukset huomioon ja arvioitava niihin kuluvan ajan määrä sekä niiden vaikutus budjettiin. Budjettiin ja aikataulun myöhästymiseen vaikuttavat myös projektin aikana tekemättä jätetyt toimenpiteet. (Karlsson ym.2001, 89.)
Projektissa tulee seurata myös sen laatua. Laatu on sitä, kun lopputulokselle asetetut vaatimukset täyttyvät. Laatu käsitteenä voidaan ymmärtää eri tavoin. Tuotteen hinta ja laatu eivät nimittäin välttämättä liity suoranaisesti toisiinsa. Laatua voidaan arvioidakin sen perusteella, miten hyvin saatu tulos vastaa sille asetettuja tavoitteita. Laatua voidaan mitata vasta sitten, kun sen arviointiin käytettävät kriteerit ja niiden sisältö on määritelty. Laatu ei ole mikään yksittäinen tekijä, vaan se koostuu useista pienistä osa-alueista. Sitä voidaan parantaa yksittäisillä pienillä toimenpiteillä. Laatutoiminta on osa päivittäistä projektityöskentelyä ja siitä on vastuussa koko projektiryhmä. Tämän toiminnan on oltava ennakoivaa ja sen on kohdistuttava sekä projektin toteutus – että ohjausprosesseihin. Laadunvarmistuksessa on otettava huomioon edellä mainitut kustannus- ja aikatavoitteet sekä se, että projektissa tulee tehdä oikeita asioita oikealla tavalla. (Ruuska 2007, 234–235.) 
Projektiin liittyviä laadun mittareita voivat olla esimerkiksi se, miten paljon töitä tarvitsee tehdä uudelleen, muutokset tuotteen rakenteeseen, asiakkaiden valitukset sekä testivaiheessa esiin tulevat virheet. Projektin tilaajan tulisi määritellä edellä mainittujen mittareiden tärkeysjärjestys ja samalla mitata mainittuja muuttujia. (Karlsson ym. 2001, 89–90.)

3  	Projektin onnistuminen
Kuten aiemmin jo todettiin, projektilla voi olla useita erilaisia tavoitteita. Niitä voivat olla sisällölliset ja laadulliset tavoitteet, ajalliset tavoitteet, taloudelliset tavoitteet ja toteutukselliset tavoitteet. Tavoitteet eivät voi olla toistensa kanssa ristiriidassa. Niiden tärkeysjärjestys riippuu kuitenkin hyvin pitkälle siitä, kuka lopputulosta arvioi. Onnistuneen projektin määritelmänä voidaan käyttää sitä, että asetetut tavoitteet saavutetaan suunnitellun aikataulun mukaisesti, ja sovittujen kustannusten puitteissa. Projektin tulee täyttää siihen kohdistuneet odotukset ja myös lopputuotteelle asetettujen sisällöllisten ja laadullisten tavoitteiden tulee täyttyä. (Ruuska 2007, 274–285.) 
Projektin onnistumisen määritelmä voi vaihdella sen mukaan, kun aikaa kuluu. Calleam Consulting Ltd. (2013.) esittelee esimerkkinä Sydneyn oopperatalon rakentamisen, joka ylitti budjetin 22-kertaisesti ja aikataulullisesti lähes kolminkertaisesti. Siitäkään huolimatta projektia ei voida pitää epäonnistuneena, sillä nykyään oopperatalo toimii Australian matkailun vetonaulana. Tässä tapauksessa voidaan huomata yllä olevien onnistumisen määritelmien ero. Projekti oli toteutuksellisesti todella epäonnistunut, mutta silti projektin lopputulos oli onnistunut. 
Onnistuneista projekteista on erotettavissa muutamia niitä yhdistäviä asioita. Yksi niistä on se, että projektille on määritelty selkeät tavoitteet ja toimenpiteet. Onnistuneessa projektissa sen toteuttamiseen on varattu tarpeeksi resursseja ja aikataulu on laadittu realistisesti. (Kaakinen 2014.)

3.1  	Arviointi
Projektin onnistumisen arviointiin liittyy useita erilaisia osa-alueita. Ensin on löydettävä onnistumisen määritelmä kunkin projektin kohdalta. Sitten tulee tarkastella sitä, miten tarkoituksenmukaista arviointi on. Projektin luonne ja reunaehdot tulee huomioida arviointia tehtäessä. Arviointitavan ja mittareiden valinta on oleellista arviointia tehtäessä. Tärkeä osa-alue on edellä mainittujen lisäksi arvioinnin laatu ja metaevaluaatio eli arvioinnin arvioiminen. Seuraavaksi kerrotaan projektin arvioinnista yllämainittujen osa-alueiden avulla. 
Projektin onnistumista arvioitaessa on määriteltävä se, mitä menestys millekin projektille tarkoittaa. Eri ihmiset määrittelevät saman projektin onnistumista eri tavoilla, joten onnistumisen määrittely ei sen vuoksi ole yksiselitteisen helppoa. Mikäli projektin onnistumisen määritelmää ei ole määritelty tarkasti, voi se vaikuttaa siihen, että projektia tekevät ihmiset yrittävät viedä projektia eteenpäin kaikki eri suuntiin. (Calleam Consulting Ltd. 2013.)
Projektia arvioitaessa on kiinnitettävä huomiota arvioinnin tarkoituksenmukaisuuteen. Arvioinnin tekeminen on turhaa, jos se ei palvele projektin ohjausta ja päätöksentekoa. Arvioinnin tarkoituksena ei ole pelkästään osoittaa tapahtuneita virheitä ja epäkohtia, vaan osoittaa kehittämiskohteita sekä myös palkita siitä, missä on onnistuttu. (Virtanen 2000, 152–153.)
Projektin onnistumisen arvioinnissa tulee ottaa huomioon projektin luonne ja reunaehdot. Tällöin projektin muita muuttujia tulee pystyä muokkaamaan jonkin ehdottoman muuttujan mukaan. Tällainen voi olla esimerkiksi lainsäädännön asettama rajoitus. (Ruuska 2007, 282.)
Projektin kautta saavutettua lopputulosta voidaan tarkastella joko subjektiivisesti, eli projektin sisältä tai objektiivisesti, eli projektin ulkopuolelta. Riippuu projektin luonteesta, kumpaa tapaa kannattaa käyttää. Tarkastelussa tulee myös ottaa huomioon käytettävien mittareiden soveltuvuus. Arviointia tehtäessä tulee tarkastella sitä, tuottaako käytettävä mittaustapa luotettavaa tietoa. Arvioinnissa olisi hyvä myös tarkastella sitä, että saavatko arviointia suorittavat eri tahot saman lopputuloksen silloin, kun mittaamiseen käytetään samoja mittareita. (Virtanen 2000, 149–150.) 
Arviointitavan valintaan vaikuttaa se, mitä arvioidaan. Projekti voidaan arvioida kokonaisuutena jolloin on mahdollista tehdä painotettu kokonaisarviointi. Kokonaisarvioinnissa otetaan huomioon kaikki projektin eri osa-alueet ja ulottuvuudet. Kokonaisarvion sijaan tai sen lisäksi voidaan tehdä myös erilaisia osa-arviointeja. Arvioitavia osa-alueita voivat olla asetettujen tavoitteiden suhde tarpeisiin, talouden ja hallinnon arviointi, vaikuttavuusarviointi sekä tuotosten ja tulosten arviointi. Arviointia tehtäessä tulee kiinnittää huomiota sen laatuun. Laatua ja arvioinnin arviointia, toiselta nimeltään metaevaluaatiota, voidaan taata erilaisilla yhteisillä standardeilla. Ensimmäinen niistä on se, että arviointien tulee olla käyttökelpoisia käyttäjäryhmien tarpeita ajatellen. Arviointia tulee tehdä siten, että arviointitutkimuksen käytön todennäköisyys kasvaa. Arvioiden tulisi olla yksinkertaisia ja niukkoja sekä järkeviä ja diplomaattisia, realismia unohtamatta. Yksi standardeista on, että arvioinnin tulisi olla eettisiä ja lainmukaisia. Sen tulee ottaa huomioon sekä arvioitavana olevat että arvioijat ja heidän hyvinvointinsa. Arvioinnin tulee välittää tietoa arvioitavan tahon saavutuksiin ja arvoon johtaneista tekijöistä. (Keränen 2003,13–14.)
Arviointiperusteiden määrittelyssä voidaan käyttää kysymyksiä projektin tarkoituksenmukaisuudesta. Tämän avulla arvioidaan, saavutetaanko projektissa tehdyillä toimenpiteillä haluttuja tuloksia. Arvioinnissa otetaan huomioon myös taloudellinen näkökulma eli se, miten käytettävissä olevilla resursseilla saadaan niistä mahdollisimman suuri hyöty. Projektin muutosten pysyvyyttä ja hyötyä projektin jälkeen voidaan tarkastella arvioimalla niiden kestoa projektin päättymisen jälkeen. Arvioinnissa voidaan tarkastella sitä, missä määrin projekti edistää sille määriteltyjä tavoitteita. (Pääkkö & Makkonen 2003,18.)
Projektin onnistumisen arvioinnissa tarkastellaan seuraavanlaisia kysymyksiä:
1.	Miten merkittävät projektin tavoitteet ovat, kun niitä verrataan kohdealueen kehittämistarpeisiin eri tasoilla?
2.	Miten tehokasta toiminta on ollut, eli miten hyvin tuotoksia on saatu aikaan satsatuilla resursseilla?
3.	Miten hyvin projektin kautta on saatu asetettuja tavoitteita vastaavia tuloksia?
4.	Kuinka hyvin lopputulos vastaa ympäristön kehitystarpeita?
5.	Miten projektin vaikutukset säilyvät sen projektin lopettamisen jälkeen. 
(Keränen 2003, 9–10.)
Arviointia tehtäessä nousee esiin kaksi olennaista asiaa. Toisen kautta pyritään selvittämään, saavutettiinko suunnitellut tavoitteet tehdyillä toimenpiteillä. Toinen taas pyrkii selvittämään sitä, mitä prosesseja keinoja tavoitteeseen pääsemiseen käytetään. (Keränen 2003,10.)
Projektin onnistumista arvioitaessa on oleellista huomata se, miten arviointia tehdään. Arviota voidaan suorittaa itsearviointina, ulkoisena arviointina ja vertaisryhmäarviointina. Seuraavissa kappaleissa käydään läpi arviointitapoja ja niiden käytettävyyttä eri tilanteissa sekä sitä, miten arviointia niiden avulla tulisi suorittaa. 
Projektin onnistumista arvioitaessa yhtenä tapana voidaan käyttää projektin tekijöiden tekemää itsearviointia. Itsearvioinnin toteuttamista varten projektin tavoitteista vedetään sellaisia osatavoitteita ja toimintoja, jotka ovat merkityksellisiä vaikuttavuuden ja projektin toteutumisen kannalta. Arvioinnista tulee saada vastauksia silloin, kun verrataan sitä, mikä tilanne on nyt siihen, mikä sen pitäisi olla. Itsearviointia varten laadittavien kysymysten tulisi olla yksiselitteisiä. Arviointia varten laaditaan kriteerit asian luonteen tarkastelua varten. Arviointia suunniteltaessa tulee myös määrittää haluttu taso, jolla toiminta on riittävän hyvää. (Pääkkö & Makkonen 2003,18.) 
Itsearviointi on tiukasti kytköksissä projektin kehittämisen ja projektioppimisen aihealueisiin. Kyseessä voi olla pelkkä toimintatapa, jonka avulla omia toimia projektin aikana tarkastellaan kriittisesti. Itsearviointia käytetään erityisesti silloin, kun projektin tavoitteiden määrittely on hankalaa ja silloin, kun toteuttamistapojen määrittely vaatii yhteistä kantaa. Itsearvioinnin kautta mahdollistetaan projektin sidosryhmien osallistuminen projektiin. Itsearvioinnin kautta voidaan toteuttaa projektin laadukas toteutus ja saatujen tulosten siirrettävyys. (Uusikylä & Mäkinen,5-9.)
Itsearviointia voidaan harjoittaa useassa projektin eri vaiheessa. Projektin käynnistysvaiheessa voidaan arviointia suorittaa erilaisten kartoitusten avulla, joilla päästään tarkemmin perille esimerkiksi projektin lähtötilanteesta. Projektin aikana tehtävä itsearviointi puuttuu projektin aikaisiin kokonaisuuksiin, joissa tarvitaan erityistä huomiota jotta ne saataisiin tavoitteiden mukaisiksi. Arvioinnissa voidaan puntaroida kehitysehdotusten lisäksi myös projektin toteutuksessa havaittuja onnistumisia. Projektin aikaista itsearviointia voidaan suorittaa myös erilaisten kyselyiden avulla. Projektin päätösvaiheessa itsearvioinnissa painottuvat toiminta ja tulokset, jotka ovat onnistumisen kannalta oleellisia. Saatuja tuloksia voidaan vertailla projektisuunnitelmaan. (Pääkkö & Makkonen 2003, 20–22.)
Itsearviointia voi toteuttaa useilla eri tavoilla. Arviointia varten on olemassa erilaisia metodeja. Yksi niistä on Delfoi – tekniikka, joka soveltuu kaikista parhaiten alkuvaiheen ideointiin projektia käynnistettäessä. Tarkoituksena on kerätä anonyymisti tietoa asiantuntijoilta. Tietoa kerätään usealla eri kierroksella jonka myötä pyritään hahmottamaan osallistujien yhteistä näkemystä. Aivoriihityöskentelyssä taas keräännytään yhteen esittämään ratkaisuja havaittuun ongelmaan. Ideointivaiheessa keskustelu on vapaata ja kritiikitöntä eikä siinä suoriteta ehdotusten karsimista. (Uusikylä & Mäkinen, 62–68.)
SWOT – analyysin kautta hahmotetaan ulkoisen maailman sekä projektin itsensä tilaa. Tämä analyysi voidaan tehdä joko ryhmässä tai teettää se kaikilla projektiin osallistuvilla yksittäin. SWOT sopii käytettäväksi projektin kaikissa vaiheissa. Projektin arvioinnissa voidaan käyttää myös Logical Framework – työkalua, jonka etuna on monipuolisuus. Se sopii käytettäväksi kaikissa projektin vaiheissa. Tässä mallissa ongelmia lähestytään yksi kerrallaan ja niihin kytketään erilaisia vaikutuksia kuvaavia indikaattoreita sekä mittareita. (Uusikylä & Mäkinen, 62–68.)
Yksi projektin onnistumisen arvioinnin tapa on vertaisarviointi, jossa samantyyppisten projektien parissa toimivat harjoittavat yhteistä kehittämistoimintaa. Arviointia tehtäessä toisten toteuttamia hankkeita arvioidaan etukäteen sovituilla metodeilla. Tarkoituksena on järjestelmällinen ja kriittinen arviointi, jonka avulla oman hankkeen toimintaa voidaan parantaa. Arvioinnin kautta saatuja tuloksia voidaan hyödyntää projektien kehittämistoiminnassa. (Pääkkö & Makkonen 2003,22.) Tätä arviointi- ja kehittämistapaa kutsutaan myös nimellä benchmarking eli vertailukehittäminen. Kehittämistä voi tehdä myös ilman, että istutaan vertailtavan yhteisön kanssa samassa pöydässä. Tärkeintä on se, että toiminnot ovat vertailukelpoisia keskenään. (Uusikylä & Mäkinen, 73.)
Projektin ulkoista arviointia voidaan käyttää siinä tapauksessa, että sen toteutukseen liittyy paljon yhteistyökumppaneita projektitiimin lisäksi. Ulkoista arviointia voidaan suorittaa projektissa, jossa tavoitteet muuttuvat jatkuvasti, niitä on vaikea määrittää tai projektiin liittyvä analyysi vaatii paljon tilastollisen aineiston käsittelyä. Ulkoinen arviointi voi olla perusteltua myös siinä tapauksessa, että luotettavan palautetiedon saaminen esimerkiksi kohderyhmän vuoksi ei ole mahdollista. Ulkopuolista arviointia voidaan hyödyntää myös itsearvioinnin rinnalla tilanteessa, jossa saaduille johtopäätöksille halutaan varmistusta. Ulkopuolelta toteutetun arvioinnin etuna on näkökulmien saaminen projektin ulkopuolelta, sekä mahdollisuus objektiivisen arvion saamiseen. Toisaalta ulkoisen arvioinnin riskejä ovat, että projektin ominaispiirteet jäävät arvioijalta tunnistamatta sekä se, että projektia arvioiva taho ei ole tarpeeksi perehtynyt projektin aihealueeseen. (Uusikylä & Mäkinen, 9.)
3.2  	Mittaaminen
Laadullista onnistumista ei pystytä mittaamaan, jos etukäteen ei ole sovittu, mitä onnistunut projekti tarkasteltavassa tapauksessa tarkoittaa. On tärkeää huomioida, että jo projektin alkuvaiheessa projektiryhmä, tilaaja ja käyttäjät muodostavat yhteisen käsityksen siitä, millainen projektin lopputuotteen tulisi sisällöllisesti ja ominaisuuksiltaan olla. Projektin onnistumista mitattaessa esimerkiksi aikataulujen ja kustannusarvion onnistumista on helppoa mitata, sillä niissä mittarit ovat samat kaikille. Näihin määrällisiin tekijöihin on myös mahdollista vaikuttaa. (Ruuska 2007, 277.) 
Projektin onnistumisen yksiselitteinen mittaaminen on haastavaa, koska mitattavia tulostavoitteita on useita ja usein mitataan sekä määrää että laatua. Myöskään valmista mittaristoa ei aina ole olemassa. Haasteita asettaa myös se, että onnistumiskriteerien painotus ja tärkeysjärjestys vaihtelevat hankkeittain. Projektiin kohdistuvat odotukset voivat olla ristiriidassa keskenään. Projektista saatavat hyödyt eivät välttämättä ole nähtävillä heti, vaan niiden realisoitumisessa voi mennä pitkäkin aika. Projektin onnistumista voidaan mitata sillä, että lopputulemaa arvioidaan suhteessa projektisuunnitelmaan. Syy siihen, että odotukset eivät täyty, voi olla joko puutteellisessa suunnitelmassa tai siinä, että tuotantoprosessi ei ole onnistunut.  (Ruuska 2007, 275–276.) 
Projektin onnistumisen tasoa voidaan mitata viidellä eri tasolla. Ensimmäinen taso määrittelee, että projektin on onnistunut silloin, kuin se on päässyt määriteltyyn lopputulokseen huolimatta siitä, miten se pysyi toteutuksen aikana aikataulussa ja budjetissa. Toisen tason määritelmän mukaan projektin on onnistunut silloin, kun sen myötä on päästy haluttuun lopputulokseen annetun aikataulun ja budjetin puitteissa. Kolmannen tason määritelmä onnistumiselle on se, että projektin lopputulos, budjetti ja aikataulu vastaavat suunniteltua. Tämän lisäksi projekti on täyttänyt sille asetetut laatuvaatimukset. Neljännellä tasolla projektin onnistumista mittaa se, että se on täyttänyt sille asetetut vaatimukset, olivat ne sitten aikatauluun, tavoitteisiin tai vaikkapa laatuun liittyviä. Viidennen tason määritelmänä projektin onnistumisessa on sen tuottama lisäarvo projektin päättymisen jälkeen. (Calleam Consulting Ltd.2013.)
3.3  	Raportointi 
Projektin päättyessä laaditaan aina loppuraportti. Projektipäällikkö vastaa raportin laatimisesta. Raportti on yhteenveto siitä, mitä projektin aika on opittu. Siitä ilmenee se, mikä projektissa toimi hyvin ja mitä kannattaa tehdä tulevaisuudessa toisin. Henkilöiden ohella myös organisaation tulee oppia projektista. Organisaatiolle olisikin siirrettävä mahdollisimman tehokkaasti projektin aikana kertynyttä tietoa, ja tämä onnistuu hyvin loppuraportin avulla. Loppuraportissa suoritetaan vertailua alussa asetettujen tavoitteiden ja lopputulosten välillä. Raportissa arvioidaan toimintaa ohjaus- ja toteutusprosessien kannalta sekä projektin toimintaa kokonaisuutena. (Ruuska 2007, 271–273.)
Raportin tarkoituksena on tuoda esille tietoa siitä, miten projektitoimintaa organisaatiossa voidaan kehittää, ja mitä projektista saatua voidaan hyödyntää tulevissa projekteissa. Tiedon tulisi olla tiivistettyä, sillä tarkoitus on avata itse projektin taustoja vain sen verran, että lukija pysyy mukana. Raportissa tulisi myös avata sitä, miksi ei – niin-onnistuneet työvaiheet menivät siten kuin ne menivät, ja arvioida myös niihin johtaneita syitä. Raportista tulisi löytyä ratkaisuehdotuksia siihen, miten tilanteet voisivat olla ratkaistavissa ja vältettävissä seuraavissa projekteissa. Loppuraportti on projektiryhmän oma arvio projektin onnistumisesta ja projektin kulusta. Myös projektiryhmän tulisi esittää raportissa arvionsa projektin vaiheista, vaikka raportin laatiminen onkin projektipäällikön tehtävä. (Ruuska 2007, 273.)
3.4  	Epäonnistunut projekti
Projektin voidaan katsoa epäonnistuneen silloin, kun projektiin kohdistuneet odotukset eivät ole täyttyneet. Epäonnistuminen voi johtua hallinnan ja menetelmien riittämättömyydestä. Projektin toteutus voi epäonnistua siksi, että mukana olevat henkilöt eivät ole olleet tarpeeksi osaavia tai ammattitaitoisia. Toteutuksen epäonnistumiseen voivat olla syynä heikko johtaminen tai organisointi. Välillä myös force majeure -syyt aiheuttavat projektin epäonnistumisen, vaikka projekti muuten olisi toteutettu kaikilta osa-alueiltaan moitteettomasti. Epäonnistunut projektisuunnitelma taas voi olla huonosti tehty tai sitten projektiin liittyvät eri osa-alueet on mitoitettu väärin suhteessa haluttuun lopputulokseen. (Ruuska 2007, 275–285.)

4  	cASE: PÄIVÄRINTEEN PALUU
Päivärinteen paluu -projekti toteutettiin Nuaskylän Nuorisoseura ry:n toimesta kahden vuoden aikana ajalla kesäkuu 2012-heinäkuu 2014. Nuorisoseura on ollut toiminnassa jo 1900 – luvun alkupuolelta lähtien ja sen vaikutusalueella asuu vakituisesti noin kaksisataa henkilöä. Projektin pääasiallinen tarkoitus oli kunnostaa rapistunutta nuorisoseuran taloa ja elvyttää nukuksissa ollutta nuorisoseuratoimintaa alueella. Nuorisoseurantalo Päivärinne on toiminut nuoriseuratoiminnan keskuspaikkana ja sillä on suuri historiallinen merkitys alueen asukkaille.
Tässä opinnäytetyössä arvioidaan Päivärinteen paluu -projektin onnistumista evaluaatiotutkimuksen keinoin. Evaluaatiotutkimuksen päämääränä on tarkastella tehtyjen toimenpiteiden ja päätösten tuloksia sekä arvioida toiminnan tuloksellisuutta ja tehokkuutta. Tämän avulla voidaan tulevaisuudessa tehdä mahdollisia parempia päätöksiä tai saada aikaan tehokkaampaa toimintaa.(Tanskanen & Tanskanen 2003,15.)
Tutkimuksen validiteetti on sitä, että valittu mittausmetodi todella mittaa sitä, mitä on aiottukin sekä sitä, miten mittari soveltuu kohteen arvioimiseen. Tutkimuksen reabiliteetti mittaa tutkimuksen kykyä antaa tarkkoja tuloksia sekä sitä, saadaanko samoja mittareita käyttämällä joka kerta samanlaisia tuloksia. (Kajaanin Ammattikorkeakoulu 2015.) 
Projekti täytti annetut projektin tunnusmerkit. Projektista oli tunnistettavissa selkeä alku sekä loppu. Projektin tavoite oli määritelty selkeästi ja se oli suunniteltu ja harkittu hanke. Päivärinteen paluu – projekti täytti muutenkin kaikki projektille määritellyt tunnusmerkit, joten on oikeutettua kutsua sitä projektiksi. Päivärinteen paluu – projektin tulokset olivat nähtävissä vasta nimenomaan projektin loppumisen jälkeen, joten tässä projektissa korostui projektin vaikutus sen jälkeiseen aikaan. 
Koska kyseessä oli projekti, voidaan sen onnistumista arvioida projektityöhön kuuluvien eri arviointitapojen avulla. Arviointitavoiksi on valittu itsearviointi sekä vertaisryhmäarviointi. Itsearviointia voidaan käyttää, sillä olen ollut osana projektin toteuttanutta työtiimiä. Vertaisarviota varten Elävä KAINUU Leader ry:ltä löytyi runsaasti samanlaisia kunnostusprojekteja, joita toteutti samalainen yhteisö. Ulkoista arviointia ei ole käytetty, sillä se ei olisi tuonut lisäarvoa arviointiin. Tärkeimmät arviointikohteet pystyttiin tutkimaan kahden edellä mainitun arviointitavan avulla. 
Tämän tutkimuksen reabiliteetti tulee kattavan teoriataustan kautta. Teorian ja arviointimenetelmien yhdistelmällä voidaan luotettavasti mitata se, miten projekti onnistui määrällisesti. Nämä tiedot ovat löydettävissä myös loppuraportista. Laadullista reabiliteettia tukevat projektiryhmän tuntemukset sekä projektin tämänhetkinen tila. 
Projekti oli saanut alkunsa projektisihteeri Marjatta Meriläisen näkemyksestä, että talo kaipaa korjausta. Hän oli houkutellut hankkeeseen mukaan projektipäälliköksi Osmo Rimpiläisen. Yksi merkittävä tekijä oli hankkeelle sopivan rahoituksen löytyminen Elävä Kainuu LEADER Ry:ltä. Rimpiläinen (2015) kuvailee projektin aloittamiseen johtaneita syitä seuraavasti:
Merkittävä tekijä projektin aloittamisessa oli sihteerin vankka kokemus hankkeista ja niiden dokumentaatiosta. Varmuus paperitöiden sujumisesta ja sihteerin osaamisesta pienensi kynnystä projektin aloittamiseen.
Projektin dokumentaatiosta vastannut sihteeri on projektipäällikön kanssa samoilla linjoilla projektin käynnistämisen perimmäisistä syistä. Sihteerinä toiminut Meriläinen (2015) arvioi omalta osaltaan aloittamiseen vaikuttaneita tekijöitä seuraavasti. 
Muita projektin käynnistämiseen johtaneita syitä olivat uusi, innokas hallitus ja se, että rahoitusta oli projektiin hyvin saatavilla. Taustalla vaikuttivat myös jo aiemmin tunnustetut korjaustarpeet joihin ei ollut ollut mahdollista saada rahoitusta. 
Päivärinteen paluu -projektiorganisaatio koostui pääasiassa projektiryhmänä toimineesta nuorisoseuran hallituksesta. Projektipäällikkönä toimi nuorisoseuran puheenjohtaja Osmo Rimpiläinen ja sihteerinä Marjatta Meriläinen.  Projektiryhmään kuuluivat heidän lisäksensä nuorisoseuran hallituksen muut jäsenet. Hallituksessa vaihtuivat jäsenet projektin keskellä erovuorojen vuoksi. Tämä ei kuitenkaan aiheuttanut muutoksia projektiin. Projektiorganisaation koko kasvoi talkoopäivinä, kun mukaan kutsuttiin myös hallituksen ulkopuolista, nuorisoseuraan kuuluvaa väkeä talkoisiin. 
Hankkeen tärkeimmät resurssit olivat saatu rahoitus, aikataulu sekä talkootyövoima. Resurssiksi voidaan katsoa myös kunnostettava tila itse, sillä siellä saatiin talkootyön lomassa hoidettua talkoomuonitus sekä säilytettyä arvokkaita työkaluja ja muita projektiin liittyviä tavaroita. Hankkeeseen liittyvät kokoukset voitiin pitää paikan päällä jolloin hallituksen jäsenet näkivät konkreettisesti sen, missä vaiheessa projekti milloinkin oli menossa ja mikä tulisi olemaan seuraava työvaihe. 
Nuorisoseura on yleishyödyllinen yhteisö, joten sillä ei ollut tarvittavia varoja hankkeen käynnistämistä ajatellen. Nuorisoseura haki Elävä Kainuu LEADER ry:ltä ennakkoa hankkeen käynnistämistä varten. Nuorisoseura päätti myös hakea pankkilainaa hankkeen toteutusta varten. Lainan avulla hanke saatiin käyntiin ja sen toteuttaminen tuli ylipäätään mahdolliseksi. Pienten ennakoiden hakeminen jokaiseen toiminnan osa-alueeseen olisi ollut haastavaa ja se olisi tehnyt hankkeen etenemisen hitaaksi. Pankkilainan turvin töitä saatiin tehtyä jatkuvasti eteenpäin ja maksatushakemukset voitiin tehdä jälkikäteen. Pankkilaina saatiin siten, että vakuuksia sitä varten ei tarvinnut antaa. 
Kunnostusprojektin lisäksi hankesuunnitelmaan oli sisällytetty toiminnan elvyttäminen tapahtumien muodossa. Hankesuunnitelmasta löytyi suunnitelma vuosikellosta, jossa esiteltiin vuoden varrelle suunniteltuja tapahtumia. Hankesuunnitelma ei kuitenkaan ota kantaa siihen, milloin ja miten tapahtumat aiotaan toteuttaa. Niille ei ole olemassa omaa aikataulutusta eivätkä ne ole nähtävissä missään muussa hankkeeseen liittyvässä dokumentaatiossa. 
Käytännössä tapahtumista toteutuivat hankeaikana ainoastaan juhannuksen väliyön iltamat sekä lasten kesäleiri. Niihin liittyvät valmistelut hoidettiin varsinaisen kunnostusprojektin rinnalla eivätkä ne näy rahoitussuunnitelmissa tai muissa dokumenteissa. 
Tärkeimpiä sidosryhmiä olivat eri viranomaiset, joita tarvittiin tarvittavien lupien hakemiseen. Projektin rahoitukseen liittyvät sidosryhmät kuten pankki ja Elävä Kainuu LEADER ry olivat tärkeässä roolissa siinä, että projekti voitiin ylipäätään toteuttaa. Muita sidosryhmiä olivat erilaiset alihankkijat, joita tarvittiin projektin edetessä. Muurari kävi korjaamassa takan ja teki uuden puuhellan. Hän myös korjasi vanhuuttaan painuneen piipun. Buffet -puolen lattian hionnan hoiti oman alansa ammattilainen. Rakentamiseen tarvittavia tavaroita hankittiin suoraan paikallisilta yrittäjiltä. 
Projektin hyödynsaajat ovat alueen asukkaat sekä nuorisoseura itse. Nuorisoseuralaisilla ja alueen asukkailla on nyt olemassa käyttökuntoinen kokoontumispaikka vaikkapa perhejuhlia ajatellen. Hyödynsaajina voidaan ajatella myös alueen matkailuyrittäjiä sekä talon potentiaalisia muita vuokraajia alueen ulkopuolelta. Hallitus ei tunnusta havainneensa riskejä antamassaan projektin loppuraportissa. Hankesuunnitelmasta ei löydy riskianalyysiä. 
Hankkeen eteneminen henkilöityi hyvin pitkälle hallituksen puheenjohtajana ja samalla hankkeen projektipäällikkönä toimineeseen Osmo Rimpiläiseen. Hän toimi projektin kantavana voimana ja organisaattorina. Hankkeen kirjallisesta puolesta, maksatushakemuksista ja muista hallinnollisen puolen töistä vastasi nuorisoseuran hallituksen sihteeri Marjatta Meriläinen. Hän toimi projektin aikana myös hankesihteerinä. Kilpailutuksen asiantuntijana ja kilpailutettujen töiden valvojana toimi hallituksen ulkopuolelta projektiryhmässä vaikuttava Jukka Nyrönen. Nämä kolme toimijaa vastasivat pääasiassa hankkeen organisoinnista, talkoopäivien järjestämisestä ja hankkeen rahoituksen hoitamisesta. Hallituksen muille jäsenille jäi toteuttajan rooli. He olivat mukana talkoissa ja vastasivat joistain pienistä osa-alueista ja hankinnoista. Hallitukseen kuului puheenjohtaja ja sihteeri mukaan lukien yhteensä kuusi jäsentä. Heistä neljä oli varsinaista jäsentä ja kaksi varajäsentä. Osa hallituksesta vaihtui kertaalleen projektin edetessä erovuorojen vuoksi. Tämä ei kuitenkaan vaikuttanut projektin etenemiseen, varsinkin kun puheenjohtaja ja sihteeri pysyivät koko hankkeen aikana samoina. Sihteeri Marjatta Meriläinen (2015.) korosti haastattelussa oikein koostetun projektiryhmän merkitystä.
Puheenjohtaja osasi houkutella oikeanlaisia, tekeviä ihmisiä mukaan hallitukseen jonka vuoksi työt saatiin etenemään hyvin.
Sihteerin (2015.) mukaan projektisuunnitelma tehtiin sen perusteella, mitä kaikkea korjattavaa talossa oli.
Rahaa oli hyvin saatavilla ja korjattavaa riitti. Kyseinen projekti oli sitä toteuttavalle projektiryhmälle ensimmäinen laatuaan, joten sen vuoksi ei osattu ajatella projektin jakamista pienempiin osa-alueisiin. Rahoitusta oli saatavilla, joten ajateltiin laittaa kaikki kerralla kuntoon. Tämä aiheutti myös sitä, että työmäärä saattoi projektin lopulla alkaa jo tuntua toteuttavissa henkilöissä ja pientä väsymistä alkoi olla ilmassa. 
Ammattitaitoa vaativat työt jätettiin ammattilaisille. Projekti ei saadun rahoituksen vuoksi vaatinut keneltäkään rahallista panostusta, vaan ainoa, mitä projektiin osallistuneet henkilöt antoivat projektin hyväksi, oli ajallinen panostus. Muutamia pieniä työkalu- ym. lahjoituksia saatiin, mutta niiden rahallinen arvo ei suhteessa projektin kokonaiskustannuksiin ollut kovin merkittävä. Projektipäällikkö (2015.) kertoi haastattelussa, että oli toisaalta hyväkin, että osa hankinnoista jätettiin pois. 
Valaistuksen ja äänentoiston uusiminen olisi vaatinut pelkästään rahallista investointia. Katon korjaaminen vaihdettiin piipun uusimiseen, sillä sen huono kunto oli akuutimpi korjauskohde kuin melko hyväkuntoinen katto. Rajaamalla hankintoja nuorisoseura pääsi projektiin päätteeksi omilleen. Laina saatiin maksettua kokonaan pois ja rahaa jäi talon juoksevien kustannusten hoitoon ja tapahtumien järjestämistä varten. 
Toteutuneet juhannusjuhlat ja lastenleiri järjestettiin hallituksen toimesta muun projektin ohella. Juhannusjuhlat kattoivat omat kulunsa ja siitä saaduilla tuloilla järjestettiin myös lastenleiri. Lastenleirille saatiin avustusta Sotkamon kunnalta toteutuneita kuluja vastaan. Nämä toiminnot olivat kunnostusprojektista kokonaan erillisiä eivätkä vaatineet pitkäjänteistä sitoutumista toimintaan, joskin ne aiheuttivat runsaasti töitä niiden toteutuksen aikaan. 
4.1  		Projektin onnistumisen arviointi
Projektin käynnistämisessä korostuivat visioinnin ja ideoinnin osa-alueet. Projektin alussa ideoitiin kattavasti sitä, mitä kaikkea talolle voitaisiin tehdä. Toisaalta projektisuunnitelmassa esitetty toiminnan elvyttäminen jää hyvin vähälle. Se tuodaan esille, mutta siihen ei enää myöhemmin palata. Toiminnan elvyttämisen myötä myöskään hankesuunnitelmassa mainitut joulujuhla, pääsiäisen noitajuhla ja keväinen kuntoliikuntatapahtuma eivät ole toteutuneet. Näille toiminnoille ei ole esitelty aikataulua eikä vastuualueita. Talo ei myöskään hankesuunnitelmasta poiketen ole ympärivuotisessa käytössä.
Projekti sopii hyvin teoriaosuudessa esiteltyyn määritelmään, jossa todetaan, että projekti voi toimia piristysruiskeena tilanteessa, jossa yhteisön toiminnasta puuttuu kokonaan tuloshakuinen kehittämistoiminta. Nuorisoseuran tilanne voisi tosiaankin olla erilainen ilman tätä projektia, sillä yksi sen tarkoituksista oli saada toiminta taas käyntiin. Ilman suuriluonteista projektia ja siihen sitoutumista olisi toiminnan elvyttäminen voinut jäädä suunnitelma-asteelle, sillä toiminnassa ei olisi ollut nähtävissä muutoksia. Kun toiminta oli aiemmin lopahtanut kiinnostuksen ja ajanpuutteen vuoksi, olisi voinut olla hankalaa löytää syitä aloittaa toimintaa uudelleen samalla tasolla ja samoilla puitteilla kuin mitä aikaisemmin. Miksi siitä olisi tullut sen kiinnostavampaa ainoastaan sen vuoksi, että siitä päätettiin kiinnostua uudelleen?
Tämä projekti toi nuorisoseuran toimintaan mainittua tavoitteellisuutta, yhteistoimintaa ja dynaamisuutta. Yhteinen kunnostusprojekti toi toiminnalle selkeää päämäärää ja asetti välitavoitteen parin vuoden päähän. Näin ollen vaarana ei ollut, että projektin tarkoituksena olisi ollut toiminnan jatkaminen samanlaisena kuin aikaisemmin ilman konkreettisia tavoitteita. Toiminta nähtiin kannattavana ja siitä saadut tulokset olivat konkreettisia ja mitattavia.
Päämäärän saavuttamiseen tarvittiin selkeää yhteistoimintaa talkootöiden ja projektiryhmän kokousten muodossa. Dynaamisuutta toimintaan toi erityisesti asialleen omistautunut projektipäällikkö sekä innostunut ja aktiivinen projektiryhmä. Päivärinteen paluu -projekti oli mainio oppimistilanne sen toteuttamiseen osallistuneille, sillä se oli ensimmäinen laatuaan tässä nuorisoseurassa. Oppimiseen kuului tässä tapauksessa myös se, että projekti ei päässyt projektisuunnitelmassa määriteltyyn tavoitteeseen, vaan osa suunnitelmista jäi toteuttamatta. 
Projektin käynnistysvaiheessa harjoitettiin runsaasti ideointia ja visiointia. Projektin vaikutuksia ja tavoitteita ideoitiin runsaasti. Visio on rakennettu ja se on siirretty sellaisenaan projektisuunnitelmaan. Tietoa rahoitusmahdollisuuksista ym. on kerätty jo ennen projektin aloittamista. Tieto siitä, että rahaa oli saatavilla, oli ollut enemminkin yksi projektin aloittamisen syistä kuin seurausta projektin aloittamisesta. Tiedonkeruuta olisi ollut ehkä syytä toteuttaa enemmän. Sen avulla projektin nyt todella laaja suunnitelma olisi voitu jakaa pienemmiksi osaprojekteiksi, jonka myötä kaikki projektisuunnitelmassa määritellyt tehtäväkokonaisuudet olisi saatu tehtyä. Nyt suunnitelman koostamisessa oli otettu kaikki ideat mukaan huolimatta siitä, että niiden toteuttaminen ei välttämättä ollut mahdollisuuksien rajoissa. 
Projektille ei laadittu varsinaista toteutussuunnitelmaa projektisuunnitelman tueksi. Se olisi voinut olla avain vielä tehokkaampaan ajanhallintaan. Erityisen tärkeää olisi ollut seurata sitä, miten projektin seurantaa toteutetaan. Tämä osa-alue jäi vähemmälle, joten senkin vuoksi vasta projektin lopussa oiottiin projektin aikana tulleita muutoksia ja tekemättä jättämisiä. Osalle on selkeä peruste, mutta silti projektista löytyi osa-alueita joiden tekemättä jättämiselle ei ole esitetty selkeitä perusteita. 
Projektin hallinta johtamisen osalta onnistui hyvin. Projektipäällikön strategisen puolen tarve jäi melko vähäiseksi, sillä tavoitteet määriteltiin suoraan projektiryhmän toimesta projektisuunnitelman tekemisen yhteydessä. Yhteistyökumppaneiden ym. valinta suoritettiin kilpailutuksen kautta ja teknologiset tarpeet täyttyivät sen mukaan, mitä niitä oli saatavilla. Taktisen puolen johtamista projektipäällikkö joutui harjoittamaan runsaasti. Hän suoritti avainhenkilöiden valintaa kahdesti projektin aikana, aina kun uusi hallitus piti muodostaa. Hän osasi valita projektiin mukaan ihmisiä, jotka osasivat asiansa. Hän sai mukaan henkilöitä, joita ilman projekti ei olisi onnistunut tuolla tavoin kuin se nyt onnistui. Operatiivisen puolen johtaminen oli kenties tärkeintä tämän projektin onnistumisen kannalta. Projektipäällikkö toimi kokoonkutsujana sekä töiden jakajana. Hän tiedotti aktiivisesti ja onnistui kutsumaan juuri oikeita ihmisiä talkoisiin. Hän seurasi aktiivisesti etenemistä, joskin siihen hän olisi tarvinnut toisten tukea vielä enemmän. Nyt projektiryhmä ei ottanut töiden valmistumisen varmistamisessa niin suurta roolia, kuin suotavaa olisi ollut. 
Viestintä tässä projektissa oli onnistunutta. Projektiryhmä sai tilannetietoja projektipäälliköltä jatkuvasti. Tämän avulla projektipäällikkö sitoutti mukaan toimintaan ja samalla esti passivoitumisen. Viestintää hoiti lähes pelkästään projektipäällikkö. Projektiviestien määrä oli suhteutettuna melko vähäistä, joten tässä tapauksessa onnistui, että kaikki informaatio projektiryhmälle tuli projektipäällikön kautta. Suuremmissa projekteissa se voisi kuormittaa päällikköä liikaa. Projektipäällikkö suosi lyhyttä ja tiedottavaa otetta, jossa kerrottiin kaikki olennainen lyhyesti ja täsmällisesti. Eniten viestintää tapahtui kuukausittaisten kokousten lisäksi tekstiviesteillä.
Projektin resursointi tehtiin onnistuneesti, sillä lopputulos oli rahallisella mittarilla mitattuna nolla. Projektiin saadut varat käytettiin sata prosenttisesti projektin hyväksi, eikä niistä syntynyt yli – tai alijäämää. Resursseja oli tasaisesti saatavilla koko projektin ajan ja kustannukset olivat tiedossa heti projektin alussa koko projektin osalta. Tässä projektissa toimi hyvin toimintoperusteinen budjetin laadinta, eli kaikille kokonaisuuksille oli varattu niiden hoitamiseen oma kulueränsä.  
Projektin riskienhallintaan olisi kannattanut panostaa. Projektista oli tunnistettavissa (jälkikäteen arvioituna) useita erilaisia riskejä, joiden tunnistaminen olisi voinut auttaa varautumaan esimerkiksi tuleviin aikataulumuutoksiin. Projektissa olisi kannattanut varautua ainakin sisäisiin riskeihin, sillä projekti toteutettiin ensimmäistä kertaa ilman pohjatietoa tämänlaisen projektin toteuttamiseen liittyvistä asioista. 
Hallitus ei sopinut alussa sitä, mitä tämän projektin onnistuminen tarkoittaa. Sen vuoksi projektiryhmä olikin heti projektin loputtua hieman eri mieltä siitä, oliko projekti onnistunut. Asiaa käytiin läpi projektiryhmän kesken ennen loppuraportin laatimista. Lopulta oltiin kuitenkin yksimielisesti sitä mieltä, että projekti oli onnistunut. Jos tämän projektin onnistumista olisi mitattu ja arvioitu ainoastaan sen perusteella, täyttyikö projektisuunnitelma, ei sitä tosiaan voitaisi pitää täysin onnistuneena. Olennaista oli kuitenkin löytää tästäkin projektista sen merkitys hyödynsaajille sekä se, mitkä projektin vaikutukset ovat olleet sen päättymisen jälkeen. Projekti on loppujen lopuksi kuitenkin saavuttanut projektisuunnitelmassa olevat tavoitteet, jotka ovat nähtävissä suoraan eri vuosien toimintakertomuksia vertailemalla.
Projektin onnistumisen arviointia lähden tekemään teoriassa esitettyjen kysymysten kautta. Tämän lisäksi teen itsearviota projektin onnistumisesta, sillä olen itse ollut mukana projektiryhmässä toteuttamassa projektia. Itsearvioinnin tueksi laadin SWOT- analyysin projektin onnistumisesta ja siihen vaikuttaneista tekijöistä. Näkökulmaksi arviointiin otan sen, että projektin onnistumisella tarkoitetaan tämän projektin osalta sen vaikutuksia projektin päättymisen jälkeen. Projekti päättyi vuoden 2014 joulukuussa. Nyt ensimmäisen projektin jälkeisen toimintavuoden kohta päättyessä onkin hyvä arvioida sitä, mitä projekti on tuonut tullessaan sekä sitä, täyttikö se projektisuunnitelmassa luvatut tavoitteet. 
Projektin tavoitteet olivat merkittävät sille alueelle, missä nuorisoseura toimii. Projektin yksi tavoitteista oli elvyttää toimintaa ja parantaa yhteistoimintaa kylillä. Se palveli yhteisöä melko pienessä mittakaavassa eikä se vaikuttanut alueen ihmisten jokapäiväiseen elämään kovin merkittävästi. Se kuitenkin nosti esiin toimintaa, joka oli aikanaan kuulunut useiden alueen ihmisten elämään. Seuran toiminnan kannalta projekti oli erittäin merkittävä, sillä ilman sitä toimintaa ei välttämättä olisi saatu aktivoitua. Toki uusi ja innokas hallitus olisi voinut saada talolle ja seuralle toimintaa ilman varsinaista projektiakin, mutta toteutuksen kautta saatiin toiminnan aloittamiselle järkevä tarkoitus. Tulevaisuutta ajatellen historiallinen talo toimii toiminnan ylläpitäjänä, sillä kun talo on nyt kerran saatu kuntoon, sitä ei kannata päästää enää huonoon kuntoon. Sen huoltaminen on myös helpompaa, kun perusasiat on saatu kuntoon. Toteuttajilleen projekti toi uskoa siihen, että tällainen projektimuotoinen toimintatapa on mahdollinen yleishyödyllisille organisaatioille. Toiminta oli ollut vuosikausia samanlaista ja sitä oli toteutettu samalla konseptilla vuodesta toiseen. Tämän projektin kautta nähtiin, että vanhan ja perinteikkään yhdistyksen toiminta voi olla myös nykyaikaista. Projekti oli merkittävä myös sidosryhmien kannalta, sillä esimerkiksi Elävä Kainuu LEADER ry palkitsi projektin yhtenä vuoden 2014 projekteista. Perusteluissa mainittiin muun muassa projektin ansioituneesti ja ammattimaisesti hoidetut hallintoon ja talouteen liittyvät asiat. 
Toiminta oli mielestäni tässä projektissa tehokasta. Projektin suurimmat osa-alueet saatiin tehtyä. Myös karsintaa suoritettiin, mutta se oli perusteltua. Osa suunnitelmista myös muuttui matkan varrella. Mielestäni projekti onnistui erittäin hyvin jo ihan projektinakin, mutta erityisen tekee siitä se, että siihen jaksettiin käyttää lukuisia talkootyötunteja. Oman lisänsä työmäärään toivat tehdyt hallintoon liittyvät osa-alueet, kilpailutukset ym. joita ei ole nähtävissä aikataulusuunnitelmissa lainkaan. 
Suomessa on vankka perusta talkootöiden tekemiseen, joten kyseessä ei ole kuitenkaan kovin uniikki työskentelytapa. Tilastokeskuksen vuonna 2015 tekemän tutkimuksen mukaan Suomessa tehdään vapaaehtoistyötä keskimäärin 18 tuntia kuukaudessa ja talkootöissä on mukana 1,4 miljoonaa suomalaista. Määrä on kasvanut vuodesta 2010 vuoteen 2015 mennessä 24 000 henkilötyövuotta. (Ev.lut. kirkko 2015.)
Verrattuna tähän projektiin annetut talkootuntimäärät eivät ole kovin suuria.    Projektin vaikutusalueella asuu noin 200 henkilöä. Näistä talkoisiin osallistui yhteensä 34 henkilöä eli 17 % projektin vaikutusalueella olevista ihmisistä. Suomen keskiarvo olisi noin 25 %.  Pääasia kuitenkin on, että mukaan saatiin vasta kylälle muuttaneita perheitä vanhojen nuorisoseuralaisten lisäksi ja tarvittavat työt tulivat tehtyä. Mielestäni tällaisella yhteistoiminnalla on suuri sosiaalinen merkitys ja yhteistoimintaan mukaan pääseminen kotouttaa ja sitouttaa henkilöitä asuinpaikkaansa. Ilman tällaisia yhteisöjä alueella asuviin tutustuminen voisi olla haastavampaa. 
Projektiin satsattu rahallinen panostus riitti ja projektin jälkeen otettu pankkilaina saatiin maksettua kokonaan pois. Suurten kustannusten kuolettaminen ei olisi ollut mahdollista, sillä seuran toiminta on pientä ja talosta koituu jatkuvasti juoksevia kustannuksia. Työtuntimäärät pienenivät projektin edetessä, mutta ne saatiin tasoitettua sillä, että myös muut kustannukset olivat suunniteltua pienemmät. Tämän vuoksi haettu rahoitus oli tasapainossa. Mikäli kaikki suunnitellut hankinnat olisi toteutettu, olisi seuralle jäänyt velkaa pankkilainasta. Projektiin osallistuneiden henkilöiden määrä oli riittävä suhteessa tehtävien töiden määrään, eikä minkään osa-alueen toteutus jäänyt pois henkilöstöpulan vuoksi. Ammattilaisia oli käytettävissä silloin, kuin heitä tarvittiin.
Projekti vastaa hyvin saavutettuja tavoitteita. Projektisuunnitelmasta jäi muutama osa-alue toteuttamatta. Niillä ei kuitenkaan ollut varsinaista merkitystä projektin kokonaisuuteen, jos ajatellaan sen vaikutuksia laajemmin. Projektin kautta varausten määrä talossa on moninkertaistunut edelliskesään nähden ja toimintaan on saatu mukaan uusia yhteistyökumppaneita. Seura toimii nykyään sillä tasolla kun sen halutaankin toimivan eikä tarvetta toiminnan kasvattamiselle ole. Taloa pystyisi vuokraamaan vieläkin enemmän, mutta nykyiselläkin tasolla toiminta saadaan pidettyä pystyssä, ja juoksevat kustannukset hoidettua. Projekti tuotti lisäarvoa hyödynsaajille, sillä nyt nuorisoseuralla on toimipaikka joka on käyttökelpoinen. Myös vaikutusalueen väestöllä on niin halutessaan yhteinen kokoontumispaikka. Talo on nyt siinä kunnossa, että sitä voidaan käyttää vielä vuosia. 
Projektin lopputulos palvelee hyvin ympäristöllä olevia kehitystarpeita. Nuorisoseura toimii kainuulaisella maaseudulla, joten on tärkeää, että alueella oleva vapaaehtoistoiminta on aktiivista. Vapaaehtoistyön myötä kasvavat yhteisöllisyys, yhteistoiminnan ilo ja yhteisvastuu. Vapaaehtoistoiminta vahvistaa yhteisöjä ja edistää aktiivista kansalaisuutta. (Reinman 2014.) Tämän myötä projekti vastaa ympäristön jatkuviin kehitystarpeisiin edellä mainittujen asioiden osalta. Lopputuloksena on vahvistunut yhteisö ja yhteistoiminnan ilo sekä vastuu yhteisestä toiminnasta. 
Projektin vaikutuksia on seurattu nyt vuosi projektin päättymisen jälkeen. Projektin vaikutukset ovat olleet ainoastaan positiivisia. Tällä hetkellä projektin ja sen saaman näkyvyyden vaikutukset ovat nähtävissä suoraan vuokraustilanteen vilkastumisen myötä sekä uusien yhteistyötahojen myötä. Nuorisoseuran toiminta oli pitkään ollut samanlaista, mutta nyt uusien, nuorten ihmisten johtamisen yhteistyötahojen myötä toimintaa on saatu raikastettua ja laajennettua uusille urille. Tätä myötä on huomattu, että toiminta taipuu melko monenlaiseksi, kun vain uskaltaa astua ulos omalta mukavuusalueelta.  On hankalaa arvioida vielä tässä vaiheessa, mitä tulevat toimintavuodet tuovat tullessaan ja miten projektin vaikutukset ovat ulotettavissa esimerkiksi kymmenen vuoden päähän. Tulevalle kesälle on luvassa jo uutta toimintaa, joten projekti on kantanut jo ainakin sinne asti. 
Projektia voi arvioida myös itsearvioinnin keinoin. Seuraavaan kuvioon olen laatinut SWOT – analyysin, jossa nostan esiin projektin onnistumiseen johtaneita syitä ja toisaalta nostan esiin seikkoja, jotka olisivat voineet vaikuttaa projektin onnistumiseen heikentävästi. 

Vahvuudet
-tekijät uskoivat onnistumiseen
- projektiorganisaation paperityö oli laadukasta ja täsmällistä
- yhteisen hyvän eteen haluttiin toimia
-budjetointi ja aikataulutus olivat suurimmilta osin onnistuneita.
- asialleen omistautunut ja innostunut projektipäällikkö
- aito halu tehdä ja toimia yhdessä
- Elävä Kainuu LEADER ry:ltä saatu rahoitus
- Saatu pankkilaina, joka mahdollisti projektin aloittamisen
-talkoolaisia saatiin mukaan toimintaan	Heikkoudet
- epätarkkuudet budjetoinnissa, tehty arvioimalla
- aikataulu venyi osakokonaisuuksien toteutuksen osalta 
- riskienhallinnan laiminlyöminen
- vaihtuvuus projektiryhmän sisällä
- niukka loppuraportti
- kokonaisuuksia jäi toteuttamatta
	
Mahdollisuudet
- näkyvyys eri medioissa projektin myötä
-uudet yhteistyökumppanit ja toimintatavat
- talo on ajan hengen mukainen, tietyllä tapaa retro
-uusien toimijoiden kiinnostuminen seuran toiminnasta 
-yhteistyö alueen muiden seurojen kanssa	Uhat
-projektin unohtuminen
- aktiivien katoaminen tai väheneminen, toiminnasta tulee riippakivi
- trendit muuttuvat, eikä talo enää tällaisenaan kiinnosta
- toiminta ei uusiudu, vaan juuttuu paikalleen ja hiipuu
-kustannustason jyrkkä nousu aiheuttaa sen, että taloa ei ole mahdollista ylläpitää
- vandalismi ja tulipalo	
Kuva 4. SWOT – analyysi projektin onnistumisesta.
Viimeinen tapa arvioida tämän projektin onnistumista on vertaisarviointi. Tässä vaiheessa on haastavaa lähteä enää poimimaan yksittäisten työvaiheiden vertailua toisiinsa. Valitsin vertaishankkeeksi samantyyppisiä kunnostusprojekteja kuin mikä Päivärinteen paluu – projekti oli. Kolkun kylätalon kunnostushanke toteutettiin vuosina 2005–2007, joten kestoltaan se oli samaa luokkaa projektimme kanssa. Kolkun kylätalon tarina on historialtaan samantapainen kuin Päivärinteenkin, joskin se on palvellut koulukäytössä. Päivärinne on rakennettu nuorisoseuratoimintaa varten eikä sillä ole ollut muita käyttötarkoituksia. Kolkun projektin vaikutusalueella asuu hieman vähemmän ihmisiä, mutta alue on muuten samanlainen kuin Nuaskylän Nuorisoseuran projektin vaikutusalue. (Kolkun kylä 2001–2015.)
Kolkun kylätalon kunnostusprojektiin kuului mittavampaa remontointia, kuin Päivärinteen paluu – projektiin. Kolkun projekti toteutettiin kahdessa vaiheessa, hankkeen ensimmäisen vaiheen kustannusarvio oli 28 590 € ja toisen vaiheen 24 000 €. Kustannuksiin saatiin EU -avustusta 50 % kustannuksista, loput tuli kattaa itse lahjoituksilla ja talkootöillä. Kyläläiset olivatkin järjestäneet hankkeen johdosta haastekampanjan ja hanketta oli rahoitettu kunnostettavan koulun yhden osan purkamisella ja hirsien myymisellä. (Kolkun kylä 2001–2015.)  Päivärinteen paluu – projektiin ei liittynyt tällaisia toimenpiteitä. Budjetti oli tässä hankkeessa kokonaisuudessaan hieman suurempi. 
Kolkun kunnostusprojekti toteutettiin toisaalta ensimmäisen vaiheen aikana, joten siinä mielessä lopullinen, vertailukelpoinen budjetti jää hieman pienemmäksi kuin mitä Päivärinteen paluu -projektissa. Lähtökohtaisesti koko talo oli huonommassa kunnossa, joten se aihetutti Kolkun hankkeeseen runsaasti purkutöitä. Päivärinteen paluu – hankkeessa purkutyön olivat melko vähäisiä. Kolkun kylän sivustolta ei selviä, miten suuri osa rahoituksesta saatiin talkootöiden kautta ja mikä osa kerättiin muiden rahoituslähteiden kautta. Kolkun kylätalo – hankkeesta ei ollut saatavilla loppuraporttia, mutta internet-sivuilla todetaan, että hanke on saatu onnistuneesti päätökseen. Valitettavasti hankkeen tarkka eteneminen ei sivuilta kuitenkaan selviä. (Kolkun kylä 2001–2015.)  Keski-Suomen LEADER – ryhmien internet -sivuilta kuitenkin selviää, että Kolkun Pienviljelijäyhdistys on toteuttanut kylätalon korjausta varten jo kolmannen korjaushankkeen, joten toiminta on säilynyt aktiivisena ensimmäisen projektin loppuunsaattamisen jälkeen.
Samantapaisia kylätalojen kunnostushankkeita on tehty 2000 – luvulla melko runsaasti. Maaseudun kehittämisyhdistys Ravakan hankerekisteristä löytyy paljon erilaisia kunnostusprojekteja, joissa tavoitteena on kunnostaa kylän yhteinen kokoontumispaikka siten, että se pysyy vähintään käyttökelpoisena. Osassa hankkeista, esimerkiksi Padon yhteistalon korjaus, korjattavaa on ollut runsaasti ja työn osuus on ollut yli 100 000 €. (Leader Ravakka.) Tällaiset projektit eivät suuruutensa puolesta sovi suoraan vertailtaviksi Päivärinteen paluu- projektin kanssa. Projekteista löytyy myös samankokoisia projekteja, kuten Leinmäen kylätalohanke.(2011). Vertailtaessa projekteja esiin nousee, Kolkun kylän projektin tapaan, hankittu omarahoitusosuus. Nuaskylän Nuorisoseuran projektissa omarahoitusosuus järjestyi pelkästään talkoilla, kun taas Leinmäen hankkeessa (2011.) järjestettiin varainhankintaa kesätorin muodossa. Kolkun kyläläiset (2001–2015.) taas myivät tavaraa hankintojen rahoittamista varten. 
Leinmäen kylätalohanke on 2011 laaditun loppuraportin mukaan ollut suuruusluokalta melko samankokoinen projekti, joskin tässäkin työn osuudeksi on nostettu yli 100 000 €. Talkootunteja on loppuraportin mukaan kertynyt 4286. Tämä on huomattavasti enemmän, kuin mitä Päivärinteen Paluu – projektissa. Leinmäen kylätalohanke kesti vuoden pidempään ollen kestoltaan kolme vuotta. Tehdyt työt projektin aikana olivat samantapaisia kuin mitä Päivärinteen paluu – projektissa. Leinmäen kylätalohankkeelle oli haettu lisäaikaa, jonka myötä projekti on saatu suunnitellusti päätettyä kaikkien töiden osalta. Nuaskylän Nuorisoseurankin olisi kenties kannattanut harkita tätä vaihtoehtoa, sillä lisävuoden myötä tekemättä jääneet osa-alueet olisi saatu varmastikin hoidettua loppuun. Molemmat yhdistykset tarvitsivat rahoitusta pankista. Hankkeet erosivat toistensa kesken siinä, että Nuaskylän Nuorisoseura otti hanketta varten kokonaan erillisen pankkilainan kun taas Leinmäen kylätalo – hankkeessa oli käytössä limiittiluotto. 
Limiittiluoton ja kertaluonteisen pankkilainan erona on luoton jatkuvuus. Kun tavallinen pankkilaina on nostettu ja sitten maksettu aikanaan takaisin, raukeaa pankin ja lainan ottajan välinen sopimus. Limiittiluotossa tilillä on jatkuvasti olemassa sovittu joustomahdollisuus.(Lainasto Oy 2013.)
Leinmäen kylätalo – hankkeesta (2011.) on tuotettu materiaalia ja tiedotettu myös ulospäin hankkeen etenemisestä vuosittain. Päivärinteen paluu – projektissa tiedotus jäi enemmän sisäiseksi. Nuaskylän Nuorisoseura ei viestinyt hankkeen etenemisestä ulospäin. Nuorisoseuralla olevat Facebook – sivutkin perustettiin vasta projektin jälkeen. Pohjavaaran seutu ry:llä, joka toimii osittain samalla alueella kuin nuorisoseura, on omilla internet-sivuillaan osio myös nuorisoseuralle.(Pohjavaaran seutu ry.) Näillä sivuilla projektista ei ole tiedotettu. Nuorisoseura ei ole myöskään päivittänyt tietoa projektista jälkikäteen eikä nuorisoseuralla ole omia internet – sivuja.
Sisäinen tiedottaminen on tapahtunut melko samalla tavalla molemmissa hankkeissa. Päivärinteen paluu – projektissa tiedottaminen esimerkiksi Leinmäen kylätalo – hankkeen (2011.) käyttämillä kylätiedotteilla jäi lähes kokonaan pois, mutta muuten kokoustoiminta ja talkoista tiedottaminen on toiminut samalla tavalla. 
Molemmat projektit on saatu onnistuneesti päätökseen. Suurimmaksi eroksi nostaisin Leinmäen kylätalo – projektiin (2011.) haetun lisäajan, joka mahdollisti projektin päättämisen suunnitellun mukaisesti. Leinmäen projektia on seurannut kylätalon remontointi – hanke. Tämäkin hanke on jo saatu päätökseen onnistuneesti ja uusia hankkeita on jo kehitteillä. (Leinmäen kyläyhdistys ry.) Tämän myötä Leinmäen kyläyhdistys ry:n hanke on onnistunut kaikilla mittareilla mitattuna hyvin. Samaa voi sanoa Nuaskylän Nuorisoseuran hankkeesta. Nuorisoseuran kannattaisikin lähteä samoille urille Leinmäen kyläyhdistyksen sekä Kolkun Pienviljelijäyhdistys ry:n kanssa ja pitää yllä aktiivista toimintaa ja kehittämiskohteiden etsimistä. 
4.2  	Kehitysehdotukset
Esittelen nyt suurimpia esiin nousseita kokonaisuuksia projektin toteutuksesta, jonka myötä tulevaisuuden projekteista saataisiin entistä toimivampia. Esitettyjen ehdotusten kautta tämän projektin sujuminen ja hallinto olisi voinut helpottua. Huomattavaa on, että siltikään ei voida olla varmoja siitä, olisiko lopputulos ollut erilainen kuin niillä keinoilla, mitä projektin toteuttamiseen käytettiin nyt. Kehitysehdotusten pääpaino onkin tulevaisuudessa ja siinä, mihin tulevissa projekteissa kannattaisi kiinnittää huomioita. 
Hankesuunnitelma olisi kannattanut pilkkoa pienempiin osiin. Nämä osat olisi kannattanut aikatauluttaa ja resursoida hieman yksityiskohtaisemmin, jotta projektin etenemistä olisi voitu seurata hieman paremmin. Verrattaessa toteutunutta aikataulua siihen, miten asioiden oli suunniteltu menevän, huomioitavaa on töiden jakautuminen alun perin suunniteltua laajemmalle aikavälille. Projektin kannalta tällä ei onneksi ollut suurta merkitystä, sillä asiat saatiin tehtyä projektin aikataulun puitteissa muutamaa kokonaisuutta lukuun ottamatta. 
Hankesuunnitelmaan ei ollut resursoitu lainkaan sitä, miten paljon tällaisen projektin hallinnollinen puoli vie päivittäin aikaa erilaisten maksatushakemusten ym. osalta. Syy siihen, että tunnit eivät näy hankesuunnitelmassa, ovat projektipäällikön (2015) ja sihteerin (2015) mukaan siinä, että niille ei saanut rahoitusta. Hallinnosta ja taloudesta vastannut sihteeri (2015) arvioi työmäärää seuraavasti.
Erilaisten hakemusten, kilpailutuksen ja muihin dokumentaatioon liittyvien töiden tekemiseen on mennyt noin 25 % kokonaistalkootunneista. Tuntimäärä pitää sisällään myös projektin kilpailutuksesta vastaavan henkilön tekemät kilpailutukseen ja hankintoihin liittyvät hallinnolliset työt. 
Hankkeen täyspainoisen suunnitelman kannalta olisi ollut kuitenkin tärkeää saada aikamäärä ylös, sillä se on silti hankkeen hoitamiseen kuluvaa aikaa. Kyseessä ovat konkreettiset vuorokauden tunnit. Hankesuunnitelma onkin tehty ennemmin sen pohjalta, mitä kaikkea rahaa ja tukea olisi saatavilla. Seuraavissa hankkeissa tulisi ehkä lähteä realistisemmalta pohjalta, eli siitä, mihin kaikkeen aika riittää projektin suunnitellun keston aikana. 
Projektisuunnitelman laatimiseen kannattaa ottaa mukaan koko hallitus ja siihen kannattaa nimetä vastuuhenkilöt kaikille osa-alueille. Henkilöt voisivat tutkia tarkemmin, vastaako suunniteltu budjetti ja työmääräarvio suunniteltua. Tätä kautta projektisuunnitelmaa voisi matkan varrella muuttaa hallitusti kun kokonaisuus olisi kuitenkin hallussa. Projektipäällikkö voisi keskittyä aidosti kokonaisuuden johtamiseen sen sijaan, että joutuu hoitamaan kaiken talkoiden kokoon kutsumisesta neuvotteluihin pankin kanssa. 
Projektin alussa laadittu projektisuunnitelma ei toteutunut kaikilta osin. Yhtenä syynä tähän varmastikin oli se, että vaikka projektin etenemistä seurattiin jatkuvasti kokouksissa, ei projektisuunnitelmaa kuitenkaan käyty tarpeeksi tiheästi läpi. Projektin seurannassa keskityttiin enemmän kullakin hetkellä meneillään olevaan työvaiheeseen. Kaikkien töiden etenemisestä ja aikatauluttamisesta vastasi projektipäällikkö. Töiden jakamista ja vastuuttamista laajemmin olisi voinut tehdä, jotta kaikille osa-alueille olisi saatu oma vastuuhenkilönsä. Nyt pääasiassa projektipäällikkö ja sihteeri laativat hankesuunnitelman ja muun hallituksen osalle jäi sen lukeminen ja hyväksyminen.  
Alkuperäisen ja toteutuneen projektiaikataulun vertailussa on huomattavissa, että alkuperäinen aikataulu on venynyt ja aikataulutettujen tehtävien tekeminen on jakautunut pidemmälle ajanjaksolle. Projektisuunnitelman tulee olla muokattavissa projektin edetessä, mutta sen tulisi olla hallittua. Tässä tapauksessa projektisuunnitelmaa on päivitetty lopulliseen muotoonsa vasta sitten, kun lähes kaikki työt on jo tehty sen sijaan, että etenemistä olisi seurattu ja päivitetty reaaliaikaisesti. 
Edellä mainittu kertoo joko siitä, että alkuperäinen aikataulu on ollut suunniteltu liian tiukaksi tai siitä, että resurssit ovat olleet rajalliset, ja kaikkeen ei ole riittänyt tekijöitä tai rahaa. Aikataulun pilkkominen pienempiin osa-alueisiin projektisuunnitelman ohella auttaisi varmasti ajankäytön seurantaa. Aikataulutukseen tulisi varata mukaan myös kaikki projektiryhmän kokoukset sekä dokumentaatioon ym. hallintoon liittyvät asiat jotta lopullinen aikamäärä osattaisiin arvioida oikeaksi eikä sen suhteen tulisi yllätyksiä. 
Hanketta käynnistettäessä siinä ei tunnistettu riskejä eikä niitä ole sitä myötä kartoitettu lainkaan. Sen vuoksi yksi hankkeen suurimmista riskeistä, eli se, että kaikkea ei saatu tehtyä, toteutui. Jos projektille olisi tehty riskienhallintasuunnitelma, aikataulun pettämiseen ja vastuuhenkilöiden mahdolliseen väsähtämiseen olisi voitu keksiä ratkaisut jo etukäteen. Riskienhallintasuunnitelmassa olisi voitu kehitellä jo hieman suunnitelmaa siitä, mitkä osa-alueet voidaan jättää projektista pois. Riskienhallinnan kautta projektin raamit olisivat voineet konkretisoitua toteuttajille vielä hieman paremmin. Projektisuunnitelma olisi voinut napakoitua jo tässä vaiheessa siltä osin, että hätätilassa pois jätettävät osa-alueet olisi jo valmiiksi määritelty. Nyt muutoksia jouduttiin tekemään projektin aikana, joka toisaalta kuuluu projektimaailmaan. Projektipäällikkö (2015) kuvailee aikataulun ja budjetin koostamisen periaatteita seuraavasti. 
Projektin aikataulu tehtiin melko karkeasti arvioimalla omiin kokemuksiin ja työtahtiin pohjautuen. Tuntimäärien arviointiin vaikutti myös budjetti, talkootunteja tuli olla runsaasti, jotta projektiin vaadittava omarahoitusosuus saatiin kasaan. 
Seuraavalla kerralla suunnittelun pohjana voisi käyttää samantyyppisen projektin aikataulua ja kustannusarviota. Tällöin töiden keston arviointi olisi helpompaa ja suunnitelmat voisi pohjata oikeisiin toteumiin. Näiden esiselvitysten kautta yksi projektin kriittisimmistä onnistumisen edellytyksistä – budjetti- voitaisiin rakentaa todellisuudesta saatujen lukujen varaan. Vertaisryhmäarvion kautta olisi voinut löytää toteutustapoja ja – aikatauluja kunnostusprojekteille. Samantapaisia hankkeita on toteutettu runsaasti, joten projektin toteutuksen suunnittelussa olisi auttanut paljon jos niitä olisi tutkittu ennen hankkeen käynnistämistä.  Hankkeita vetäneisiin henkilöihin olisi voitu olla yhteydessä, jotta olisi voitu saada tietoa siitä, mitkä ovat olleet kriittisimmät vaiheet tällaisen projektin toteutuksessa. Kaikki projektit ovat hieman erilaisia sisällöltään, mutta projektin toteuttamiseen ja työmäärä -arvioon olisi voinut saada enemmän konkretiaa henkilöiltä, joilla tällainen projekti on ollut jo toteutettuna. 
Projektiraportilta olisi tullut löytyä enemmän projektin sisäisiä oivalluksia ja huomioita. Raportin kautta olisi ollut loistava tilaisuus siirtää ensimmäisestä projektista jääneitä onnistumisia ja kehityskohteita lukijoille. Tätä kautta ne olisivat olleet hyödynnettävissä tulevissa projekteissa. Projektidokumentaatio on tehty tarkasti ja asianmukaisesti, mutta tarkkaa projektin kulkua ja aikataulutusta niistä on vaikeaa saada selville. Raportti kertoo kattavasti sen, mitä konkreettisesti on tehty ja saatu aikaan, mutta raportti olisi voinut olla laajempi ja kuvailevampi. Lukijalle jää raportilta epäselväksi se, millä keinoin lopputulokseen päästiin. Raportissa olisi hyvä tuoda esille kokemuksia, eli millaisia ajatuksia tällaisen projektin toteuttaminen on tuonut. Olisi hyvä tuoda esille lopullinen arvio siitä, onko tällainen projektimuotoinen työskentelytapa sopiva tällaisen seuran kehityshankkeiden toteuttamiseen. 
Nuorisoseura sai arvokasta kokemusta tämän kaltaisesta projektista ja toiveissa on, että tulevaisuudessa tämä poikisi mahdollisia muita jatkoprojekteja. Sellaisia voisivat olla esimerkiksi tässä projektissa toteutumatta jääneet kokonaisuudet. Projekti on aktivoinut toimintaa sen päättymisenkin jälkeen ja pieniä korjaustöitä on tehty projektin päätyttyä. Projektipäällikkö (2015) nosti projektiin liittyen esille seuraavanlaisia seikkoja. 
Projekti oli tarkoitukseensa juuri sopivan mittainen. Tekemättä jättämisen sijaan kannattaa keskittyä siihen, miten paljon projektin puitteissa saatiin aikaan. Jos hanke olisi ollut paljon pidempi, olisi sen loppuunsaattamisesta voinut aiheutua loppuunpalaminen, ja toiminta olisi loppunut siihen. Nyt työt saatiin tehtyä ilman, että toimintaan väsyi kokonaan. 
Aktiivinen tiedottaminen projektin aikana olisi voinut tuoda projektille enemmän julkisuutta ja sitä myötä se olisi voinut herättää lisää mielenkiintoa esimerkiksi talon vuokrausta kohtaan. Nuorisoseuran kannattaisi harkita omien internet – sivujen hankkimista, sillä nykyään tietoa etsitään paljon internetistä. Nuorisoseuralla olevat Facebook – sivut eivät tavoita sitä osaa ihmisistä, joka Facebookia ei käytä. Muutenkin Nuaskylän Nuorisoseura ry:n kannattaisi satsata näkyvyyteen. Yksi projektin tavoitteista oli toiminnan aktivoituminen, myös nykyisen toimialueen ulkopuolelle. Tällä hetkellä nuorisoseura ei kuitenkaan itse pyri tiedottamaan itsestään ja omasta toiminnastaan kovin aktiivisesti vaan on ennemminkin etsittävissä. Tästä kertoo paljon myös se, että seuran yhteystietoja ei löydy oikein mistään. Tieto yhteyshenkilöistä kulkee puskaradion kautta ja ihmiset joutuvat etsimään yhteystietoja vanhojen tiedotteiden ym. pohjalta. Suosittelen lämpimästi omien, vaikka vain yksinkertaisten, internet -sivujen rakentamista. Tästä tiedotustoiminnan aktivoimisesta voisi saada vaikkapa ihan oman hankkeensa. 
5  	Pohdinta
Mielestäni oli todella merkittävää, että projekti saatiin päätökseen siten, että kaikki sen kulut oli katettu. Jos seuralle olisi jäänyt velkaa, tästä olisi aiheutunut tietynlainen toimintapakko jotta kaikki olisi saatu maksettua pois. Tämä olisi varmasti tehnyt hallaa toiminnalle ja väsyttänyt lopulta toimijat kokonaan. Projekti olisi kääntynyt ikään kuin itseään vastaan, sillä pakon edessä toiminta olisi varmasti kuivettunut ja muuttunut pakkopullaksi. 
Projektin ja uusien yhteistyökumppaneiden myötä nuorisoseura sai näkyvyyttä eri medioissa ja sitä myötä se on toivottavasti jäänyt ihmisten mieliin. Nuorisoseuran toiminta tuskin sellaisenaan vetää ihmisiä jäämään, mutta aktiivinen yhteistyö muiden yhteisöjen kanssa pitää yllä positiivista mielikuvaa toiminnasta ja luo mielikuvaa aktiivisesta ja vireästä maaseudusta. 
Projektin ulkopuolelle jäi suuri osa vaikutusalueella asuvia. Tulee huomioida, että projekti ei ole ainoa nuorisoseuran toimintamuoto. Korjaushankkeen ohella toteutettiin mainitut iltamat, lastenleiri sekä siivoustalkoita. Projektin toteutuksen ulkopuolella vaikutusalueen asukkaita on osallistunut esimerkiksi siivoustalkoisiin. Projekti on siis poikinut jo sen aikana lisää toimintaa talon ympärille, ja sitä kautta se vaikuttaa myös projektiryhmän ulkopuolisten henkilöiden elämään. 
Eräs onnistumisen merkki on myös se, että Elävä Kainuu LEADER ry palkitsi Päivärinteen paluu -projektin yhtenä vuoden 2014 hankkeista Päivärinteellä pidetyssä vuosikokouksessa toukokuussa 2015. Tämä on hieno tunnustus tehdystä työstä.  
Nuorisoseura on saanut näkyvyyttä lehdistössä tapahtumien uutisoinnin muodossa. Kunnostusprojektin myötä talosta ovat kiinnostuneet myös uudet tahot ja talo on saanut käyttäjikseen nuorta väkeä. Nuorisoseuran toimintaan voisi saada aktivoitua vielä lisää jäseniä. Hyvä keino on pyytää heitä mukaan hallitukseen. Tätä kautta toimintaan saadaan sitoutettua, eivätkä vaatimukset toisaalta ole niin suuret että kynnys lähteä mukaan toimintaan olisi liian suuri. 
Kyseessä oli suuri ja aikaa vievä projekti, jota toteutettiin kaiken muun henkilökohtaisen elämän rinnalla. Nuorisoseuran sen hetkiselle sihteerille lankesi kaikkien hallinnollisten töiden tekeminen kilpailutusta lukuunottamatta. Sihteeri (2015) nosti esille sen, miten paljon tällaisen projektin hoitaminen vie aikaa.  
Omasta ajankäytöstä huolehtiminen oli haasteellista, sillä kaikki piti tehdä oman työn ohella vapaa-ajalla. 
Mukana projektin edistymisessä oli hankeraportin mukaan yli 30 henkeä, mutta silti aktiiviseen talkoolaisjoukkoon kuului vain noin kymmenen henkilöä. Projektin eri osa-alueiden täydellinen toteutuminen olisi vaatinut runsaasti lisää talkootunteja. Nyt alkuperäisen suunnitelman ja toteutuneen hankkeen väliin jäi noin 1 000 talkootyötuntia. Tämä olisi vaatinut kymmeneltä hengeltä kultakin sata tuntia lisää talkootyöhön. Lisätöitä olisi tullut vielä siitä, että tämä olisi lisännyt myös hallinnollisten töiden määrää. Edellä esittelemäni lisäajan hakeminen projektille olisi voinut auttaa tavoitteisiin pääsemistä. 
Tärkeintä on kuitenkin se, että projektin avulla saatiin nuorisoseuratoiminta takaisin sille tasolle, kun millä sen toivotaankin olevan. Kyseessä on rentoa vapaa-ajan toimintaa ilman suuria paineita tekemisestä. Nuorisoseura toiminnan pääasiallinen tarkoitus tällä alueelle on rikastuttaa alueen yhteistoimintaa. Vilkastunut toiminta on luonut lisää yhteisöllisyyttä ja se on koonnut ihmisiä yhteen. Projektin myötä seuran toiminta on tällä hetkellä aktiivista. Vuosi 2015 on ollut seuran toiminnan kannalta ennätysvilkasta. Ulkopuolisia vuokrauksia on saatu hyvin ja talolla on järjestetty ensimmäinen yhteistyötapahtuma Rauniokaupunki ry:n ja Korpi Raikaa ry:n kanssa. Ensi kesälle on suunnitelmissa tehdä tapahtumayhteistyötä Vaara -kollektiivin kanssa. Yhteensä taloa on vuokrattu vuonna 2015 neljä kertaa. Sen lisäksi siellä on ollut yllä mainittu Leader -kokous, yllä mainittu yhteistyötapahtuma, juhannuksen väliyön iltamat, siivoustalkoot, hallituksen kokouksia, pieniä kunnostustalkoita ja viimeisimpänä talkoolaisten kiitosiltamat. 
Tulevaisuus näyttää melko valoisalta. Halua ja intoa toiminnan jatkamiselle on, ja varsinkin nyt projektin ollessa vielä tuoreena mielessä. Tulevaisuuden hankkeita voisivat olla vesikaton korjaus ja grillikatoksen kunnostaminen. Taloon ei tule tällä hetkellä vettä lainkaan, joten hallituksen haaveissa olisi saada taloon mahdollisesti paloposti. Elävä Kainuu LEADER ry:n Pirjo Heikkinen puhui vuosikokouksessaan tulevista rahoitushankkeista, heillä on esimerkiksi käynnistymässä aurinkoenergia -hanke. Projektipäällikkö (2015) kuvaili toimintaa kestävän kehityksen periaatteella.
Tulevaisuus näyttää, mihin toiminta kääntyy. Toimitaan sillä tasolla, että toimintaa on mielekästä pitää yllä ja että sitä jaksetaan pyörittää. Hankkeen vaikutukset haihtuvat aikanaan, sitten voi olla tarpeen taas luova tauko toimintaan. 
Projektin onnistumisen arvioinnin perusteella tällainen hankemuotoinen työskentelytapa sopii myös Nuaskylän Nuorisoseura ry:lle. Projekti vastasi tarkoitustaan ja vastasi hyvin sille asetettuja tavoitteita. Oleellista tällaista toimintaa suunniteltaessa on tiedostaa se, mitä tarvitaan ja mitkä ovat keinot haluttuun lopputulokseen pääsemiseen. Tulee pohtia asioita sen mukaan, ovatko ne toiminnan kannalta tarpeellisia. Oleellista on se, että nyt ja tulevaisuudessa tehdään sellaisia asioita, jotka tuottavat toiminnalle lisäarvoa. Ei tehdä projekteja ja hankkeita niiden tekemisen takia, vaan nähdään niiden toiminnalle tai talolle tuoma lisäarvo.
Onnistunut projekti avasi nuorisoseuralle useita erilaisia mahdollisuuksia jatkaa toiminnan kehittämistä. Hyvien kokemusten myötä rohkeus lähteä tekemään tulevaisuuden projekteja kasvaa varmasti, sillä yksi esimerkki onnistumisesta on olemassa. Projekti osoitti, että tällainen pitkäjännitteinen toimintatapa mahdollistuu, kun siihen uskotaan ja sen tekemiseen löytyy aikaa. Projektin myötä mahdollistui myös hallitusten jäsenten luonteva vaihtuminen, sillä projektin päättämisen myötä vanha hallitus päästettiin ansaitusti viettämään vapaavuosia. Henkilöiden sitouttaminen projektimuotoiseen toimintaan voikin olla helpompaa, sillä silloin on nähtävissä myös loppu omalle toiminnalle. Pienten alueiden toimintaryhmissä voi joskus olla havaittavissa sitä, että kerran toimintaan mukaan lähtenyt ei pääse siitä eroon aktiivien puutteen vuoksi. Projektimuotoisen toimintatavan myötä projektin jälkeiselle uusiutumiselle on olemassa luontainen syy – kun jotain päättyy, pitää jonkin uuden alkaa. Ainahan toiminnan ja uusiutumisen ei tarvitse olla jatkuvaa- joskus senhetkinen tilanne voi olla ihan riittävä pitkän aikaa. Sitten, kun nähdään taas tarvetta uusiutumiselle tai kehittämiselle, tartutaan toimeen. 
Tämän projektin päättämisen jälkeisiksi teeseiksi haluaisin nostaa muutaman seikan, joista toivottavasti on toimintaohjeiksi myös tulevaisuuden toimijoille: Pysytään kunnianhimoisina, mutta muistetaan oma jaksaminen. Kyseessä on yli sata vuotta vanha toiminta, joka on satunnaisista notkahduksista huolimatta pysynyt pinnalla tähän päivään asti. Toteutetun projektin myötä oli hienoa huomata, että näin vanha ja vakiintunut toiminta voidaan tuoda nykyaikaan. Uusiutuminen ja toimintojen jatkuva kehittäminen ovat avainasemassa, kun on kyse toiminnan jatkuvuudesta. Tämän projektin myötä nuorisoseurassa voidaan puhua perinteiden vaalimisesta nykyaikaisin keinoin. 
Ennen projektin toteuttamista toiminta oli useita vuosia olematonta. Silti projekti onnistui hyvin ja ihmiset saatiin mukaan toimintaan ja projektin toteuttamiseen. Tällainen perinteistä kumpuava toiminta ei siis häviä mihinkään, vaikka se välillä olisikin jäissä. Kyse on ihmisten elämään nivoutuvasta toiminnasta jonka tulee lähteä aidosti siitä, että sitä halutaan tehdä eikä siitä, että pitää tehdä. Tärkeintä on muistaa se, miksi tehdään. 
Projektin myötä olen saanut nähdä, mitä tällaisen projektin toteuttamiseen vaaditaan ja se, miten se kannattaa toteuttaa. Toimiminen osana projektiryhmää on tuonut minulle projektityöskentelyn osaamista. Tämän myötä myös projektin onnistumisen arviointi tuli mahdolliseksi. Kun on itse ollut mukana toteutuksessa ja nähnyt, mitä se vaatii, on arvioinnin tekeminen huomattavasti helpompaa kuin pelkästään ulkopuolelta katsottaessa. 
Henkilökohtaisesti olen oppinut tästä projektista sen, että kun on rohkeutta toteuttaa, saa myös aikaan. Tuskin olisin lähtenyt toteuttamaan tällaista projektia osana projektiryhmää jos en olisi nähnyt sitä, miten osaavasti projektin hallintoa johdettiin. Muutenkin projektipäällikön ja sihteerin innostus ja usko onnistumiseen loi onnistumisen ilmapiiriä joka vaikuttaa myös projektin jälkeen. Nykyisenä nuorisoseuran puheenjohtajana huomaan jo miettiväni tulevaisuuden hankemahdollisuuksia. Syynä on nimenomaan tämä onnistunut projekti. Sen myötä usko mahdollisten tulevaisuuden projektien onnistumiseen on kasvanut. 

LÄHTEET
Calleam Consulting Ltd. 2013. What is Project Success? Viitattu 18.10.2015 Saatavilla: http://calleam.com/WTPF/?p=3501
Kaakinen, T. 2014. Onnistunut projekti. Viitattu 18.10.2015 
Saatavilla: http://www.balentor.fi/onnistunut-projekti 
Kajaanin Ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyöpakki. Viitattu 4.10.2015.
Saatavilla: https://www.kamk.fi/opari/Opinnaytetyopakki/Teoreettinen-materiaali/Tukimateriaali/Luotettavuus 
Karlsson, Å. & Marttala, A. 2001. Projektikirja: Onnistuneen projektin toteuttaminen. Kauppakaari 2001. Helsinki. 
Keränen, H. 2003. Itsearviointityökirja toimintaryhmien käyttöön. Maa- ja metsätalousministeriö. 
Keski- Suomen LEADER –ryhmät. Viitattu 24.10.2015. 
Saatavilla: http://www.keskisuomenmaaseutu.fi/hankerekisteri/kylatalon_korjaushankkeen_3._vaihe.13.xhtml
Kolkun kylä. 2001-2015. Viitattu 22.10.2015. 
Saatavilla: http://www.kolkku.info/kylatalo/kylatalon-kunnostushanke.html
Lainasto Oy. 2013. Limiittiluotto. Viitattu 24.10.2015. 
Saatavilla https://www.lainasto.fi/limiittiluotto/
Leinmäen kyläyhdistys ry. Viitattu 24.10.2015. 
Saatavilla: http://www.leinmaki.fi/Euhanke/
Pelin, R. 2009. Projektihallinnan käsikirja. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy
Pohjavaaran seutu ry. Viitattu 24.10.2015. 
Saatavilla: http://www.pohjavaaranseutu.fi/nuaskylan-nuorisoseura-ry/
Pääkkö, E. & Makkonen, S. 2003. Arviointi ja itsearviointi projektin työvälineinä. Itä-Suomen lääninhallitus. Viitattu 19.10.2015. 
Saatavilla: https://wiki.oulu.fi/download/attachments/26688127/Arviointi+ja+itsearviointi.pdf
Maaseudun kehittämisyhdistys Ravakka. Hankerekisteri 2007-2014. Viitattu 24.10.2015. 
Saatavilla http://www.ravakka.fi/leader_ravakka/tietoa_meista/hankerekisteri_2007-2014

Reinman, L. 2014. Kansalaisareena ry. Viitattu 22.10.2015 
Saatavilla: http://www.slideshare.net/SitraHyvinvointi/vapaaehtoistoimintaliisareinman
Rissanen, T. 2002. Projektilla tulokseen. Jyväskylä: Gummerrus Kirjapaino Oy
Ruuska, K. Pidä projekti hallinnassa: Suunnittelu, menetelmät, vuorovaikutus. 2007. Helsinki: Talentum. 
Suomen Ev.lut. Kirkko. Vapaaehtoistyön tekeminen Suomessa. Taloustutkimus 2015. Tutkimuksen teettivät Kansalaisareena ry, Kirkkohallitus ja HelsinkiMissio. Viitattu 15.9.2015 
Saatavilla:http://evl.fi/EVLUutiset.nsf/Documents/2F604F6BD7290B71C2257E5200440524?OpenDocument&lang=FI
Tanskanen, A, & Tanskanen, A. 2003. Johdattelua tutkimusmenetelmiin. Metodologia ja tutkimus maantieteessä – seminaari 2002. Joensuun yliopisto- Maantieteen laitos. Viitattu 4.10.2015 
Saatavilla: https://www2.uef.fi/documents/1160268/1160329/Johdattelua_tutkimusmenetelmiin.pdf/922fa05b-b3a7-4e2f-8716-b99f763cc256 
Uusikylä, P. & Mäkinen, A-K. Tiedosta-arvioi-paranna: Itsearviointi ESR-projektin kehittämisen välineenä. Työministeriö. Viitattu 15.11.2015. 
Saatavilla: http://www.rakennerahastot.fi/vanhat_sivut/rakennerahastot/fi/05_esitteet_ja_julkaisut/05_julkaisut_2000_2006/02_esr_julkaisut/04_esitteet_ja_oppaat/index.html
Virtanen, P. 2000. Projektityö. WSOY Yritysjulkaisut. Porvoo: WS Bookwell Oy
Marjatta Meriläinen. Puhelinhaastattelu 15.9.2015
Osmo Rimpiläinen. Puhelinhaastattelu 15.9.2015
Nuaskylän Nuorisoseura ry:n säännöt 26.11.2013
Omat kokemukset osana projektiryhmää
LIITTEET
Liite 1: Nuaskylän Nuorisoseura ry:n Hankesuunnitelma 28.6.2012
Liite 2: Nuaskylän Nuorisoseura ry:n Päivitetty hankesuunnitelma 16.11.2014
Liite 3: Nuaskylän Nuorisoseura ry:n Loppuraportti 15.12.2015
Liite 4: Nuaskylän Nuorisoseura ry:n Kustannusarvio 4.7.2012
Liite 5: Projektin kulku

LIITE 1/4 HANKESUUNNITELMA
NUASKYLÄN NUORISOSEURA RY	HANKESUUNNITELMA
28.6.2012
Hankkeen nimi
	Päivärinteen paluu, Nuaskylän Nuorisoseuran talon rakenteellinen ja 	toiminnallinen ylösajo
Toteutusajankohta
	Kesäkuu 2012-heinäkuu 2014
Hakija
Nuaskylän Nuorisoseura ry, puheenjohtaja Osmo Rimpiläinen
Tausta ja perustelut
Sotkamolainen Nuaskylän Nuorisoseura ry on perustettu vuonna 1903. Vuonna 1912 nuorisoseuralaiset rakensivat talkoilla Sotkamon Rimpilänniemelle kokoontumispaikaksi hirsisen talon nimeltään 	Päivärinne. Se on nähnyt seudun kukoistuksen ja huonot ajat. 	Mutta yhä se seisoo jykevästi omalla tontillaan huolimatta siitä, että teollisuuden tarpeiksi on sen ympäristöstä ajettu soraa Kajaanin kaupunkiin asti. Nuorisoseuran toiminta-alueena on kolme kylää Kajaanin ja Sotkamon puolivälissä Nuasjärven pohjoisella rannalla; Korvanniemi, Pohjavaara ja Rimpilänniemi. Asukkaita seudulla on noin 200.
Nuorisoseuratoiminnan periaatteiden mukaan Päivärinteellä on järjestetty iltamia, joiden kulttuuripainotteinen ohjelma eri vuosikymmenten kuluessa on tuotettu pääasiallisesti nuorisoseuralaisten omin voimin. Erityisen kuuluisia ovat olleet Päivärinteen juhannusiltamat, joihin ovat saapuneet kyläläisten lisäksi niin kylien kesäasukkaat kuin naapurikuntalaisetkin. Talon saliin sopii kerrallaan noin 80 henkeä. Talo on nähnyt tanhukurssit, kuorotoimintaa, näytelmäkerhoja, elokuvailtoja ja lasten leirejä. Taloa ovat eri vuosikymmeninä käyttäneet kokoontumistilanaan myös alueen muut yhdistykset, kuten maa- ja kotitalousnaiset, maamiesseura, urheiluseura ja metsästysseura.
Nuorisoseura on kunnostanut rakennusta talkoilla, viimeksi vuosisadan vaihteessa. Vaikka nykyajan meno on vähentänyt kylän omatoimisia viihde- ja harrastusaktiviteetteja, talo on edelleen käytössä mm. lasten kesäleiripaikkana. Erinomaisen akustiikkansa vuoksi taloa on myös käytetty musiikkiäänitysten tekemiseen. Käytön vähetessä talon kunto on heikentynyt, tulisijat ovat käyttökiellossa ja yksi nurkka on jo vähän painunut.
Nuaskylän Nuorisoseura elvyttää toimintaansa ja on päättänyt palautta Päivärinteen uusien ja entisten aktiviteettien keskuspaikaksi. Elvytys alkaa tekemällä talolle perusteellinen kuntotarkastus ja remonttisuunnitelma. Talo otetaan ympärivuotiseen käyttöön. Vuosikelloon kuuluvat ainakin joulujuhlan, pääsiäisen noitajuhlan, keväisen kuntoliikuntatapahtuman, juhannuksen väliyön perinteisen iltaman ja lasten kesäleirin järjestäminen. Taloa tarjotaan edelleen kylien yhteiseksi kokoontumispaikaksi erilaisiin tilaisuuksiin ja kokouksiin sekä perhejuhlien pitämiseen.
Talon poikkeuksellisen hyvä akustiikka tekee mahdolliseksi erilaiset musiikkitapahtumat, perukkajazzit, Kuhmon kamarimuusikkojen vierailut, karaokeillat. Toimintakuntoinen ja säännöllisiä tapahtumia pitävä talo muodostaa uuden elementin paikalliseen matkailun palvelutarjontaan.
Tavoitteet, tuotokset ja aikataulu
1.	Alkusammutuskalusto. Kesäkuu 2012.
2.	Laskeutunut nurkka nostetaan. Tarkistetaan talon suoruus ja muut nurkat sekä oikaistaan ovet. Kesä-elokuu 2012.
3.	Sisäänkäynnin uudelleen rakentaminen. Kesä-elokuu 2012
-	puretaan entinen eteinen ja rakennetaan uudelleen
-	uusitaan pääovi
-	saadaan naulakkotilaa ja lipunmyyntipiste
4.	Tulisijojen uusiminen. Heinä-syyskuu 2012.
-	lämmittävän tulisijan uusiminen saliin/pönttöuuni
-	keittiön puolelle rakennetaan uusi hella
5.	Asennetaan tuplaikkunat, mikä lisää talon mahdollisuuksia ympärivuotiseen käyttöön. Uusien verhojen ja pimennysverhojen suunnittelu ja hankkiminen. Syyskuu 2012 – toukokuu 2013.
6.	Seinien uudelleen riivaaminen, päätykolmioiden uudelleen laudoitus. Syyskuu 2012 – toukokuu 2013.
7.	Keittiön uusiminen. Touko-kesäkuu 2013.
-	uudet kylmäsäilytyskaapit
-	keittiön kaapit, tarjoilutiski ja asiakaskalusteet
-	sähköhella
-	lattian pintakäsittely
8.	Kompostoivat käymälät. Kesäkuu 2013.
9.	Äänentoistolaitteet, audiovisuaaliset välineet. Kesäkuu 2013.
10.	Valaistuksen tarkistaminen. Kesäkuu 2013.
11.	Ympäröivän aidan korjaaminen, portin uusiminen. Kesäkuu 2013.
12.	Grillikatoksen korjaaminen. Kesäkuu 2013.
13.	Talon uudelleen kattaminen. Materiaalina maisemaan väriltään sopiva huopakate tai pelti. Touko-elokuu 2014.
Vastuu
Hankkeesta vastaa nuorisoseuran hallitus. Asiantuntija-apua suunnitteluun ja valvontaan ostetaan Sotkamon kunnasta tai yksityiseltä asiantuntijalta. Jäsenistöstä löytyy rakentamisen eri osa-alojen asiantuntemusta.
Toteutus ja hankinnat
Puutavaraa ostetaan paikallisilta metsänomistajilta. Työn arvo on omarahoitusosuutta. Erikoisosaamista, mm. muuraukset ja sähkötyöt, ostetaan asiantuntijapalveluna.
Vakuutukset
	Hankitaan talkootyövoimalle vakuutus.
Ennakon hakeminen
Yleishyödyllisenä organisaationa nuorisoseuralla ei ole taloudellisia mahdollisuuksia rahoittaa hanketta niin että myönnettävä tuki voitaisiin hakea maksuun takautuvasti.  Seura liittää tukihakemukseen maksatushakemuksen ennakon saamiseksi. 

NUASKYLÄN NUORISOSEURA RY	HANKESUUNNITELMA
16.11.2014
Hankkeen nimi
	Päivärinteen paluu, Nuaskylän Nuorisoseuran talon rakenteellinen ja 	toiminnallinen ylösajo
Toteutusajankohta
	Kesäkuu 2012-elokuu 2014
Hakija
	Nuaskylän Nuorisoseura ry, puheenjohtaja Osmo Rimpiläinen
Tausta ja perustelut
Sotkamolainen Nuaskylän Nuorisoseura ry on perustettu vuonna 1903. Vuonna 1912 nuorisoseuralaiset rakensivat talkoilla Sotkamon Rimpilänniemelle kokoontumispaikaksi hirsisen talon nimeltään 	Päivärinne. Se on nähnyt seudun kukoistuksen ja huonot ajat. Mutta yhä se seisoo jykevästi omalla tontillaan huolimatta siitä, että 	teollisuuden tarpeiksi on sen ympäristöstä ajettu soraa Kajaanin kaupunkiin asti. Nuorisoseuran toiminta-alueena on kolme kylää Kajaanin ja Sotkamon puolivälissä Nuasjärven pohjoisella rannalla; Korvanniemi, Pohjavaara ja Rimpilänniemi. Asukkaita seudulla on noin 200.
Nuorisoseuratoiminnan periaatteiden mukaan Päivärinteellä on järjestetty iltamia, joiden kulttuuripainotteinen ohjelma eri vuosikymmenten kuluessa on tuotettu pääasiallisesti nuorisoseuralaisten omin voimin. Erityisen kuuluisia ovat olleet Päivärinteen juhannusiltamat, joihin ovat saapuneet kyläläisten lisäksi niin kylien kesäasukkaat kuin naapurikuntalaisetkin. Talon saliin sopii kerrallaan noin 80 henkeä. Talo on nähnyt tanhukurssit, kuorotoimintaa, näytelmäkerhoja, elokuvailtoja ja lasten leirejä. Taloa ovat eri vuosikymmeninä käyttäneet kokoontumistilanaan myös alueen muut yhdistykset, kuten maa- ja kotitalousnaiset, maamiesseura, urheiluseura ja metsästysseura.
Nuorisoseura on kunnostanut rakennusta talkoilla, viimeksi vuosisadan vaihteessa. Vaikka nykyajan meno on vähentänyt kylän omatoimisia viihde- ja harrastusaktiviteetteja, talo on edelleen käytössä mm. lasten kesäleiripaikkana. Erinomaisen akustiikkansa vuoksi taloa on myös käytetty musiikkiäänitysten tekemiseen. Käytön vähetessä talon kunto on heikentynyt, tulisijat ovat käyttökiellossa ja yksi nurkka on jo vähän painunut.
Nuaskylän Nuorisoseura elvyttää toimintaansa ja on päättänyt palautta Päivärinteen uusien ja entisten aktiviteettien keskuspaikaksi. Elvytys alkaa tekemällä talolle perusteellinen kuntotarkastus ja remonttisuunnitelma. Talo otetaan ympärivuotiseen käyttöön. Vuosikelloon kuuluvat ainakin joulujuhlan, pääsiäisen noitajuhlan, keväisen kuntoliikuntatapahtuman, juhannuksen väliyön perinteisen iltaman ja lasten kesäleirin järjestäminen. Taloa tarjotaan edelleen kylien yhteiseksi kokoontumispaikaksi erilaisiin tilaisuuksiin ja kokouksiin sekä perhejuhlien pitämiseen.
Talon poikkeuksellisen hyvä akustiikka tekee mahdolliseksi erilaiset musiikkitapahtumat, perukkajazzit, Kuhmon kamarimuusikkojen vierailut, karaokeillat. Toimintakuntoinen ja säännöllisiä tapahtumia pitävä talo muodostaa uuden elementin paikalliseen matkailun palvelutarjontaan.
Tavoitteet, tuotokset ja aikataulu
14.	Alkusammutuskalusto. Kesäkuu 2012. Ei hankittu.
15.	Laskeutunut nurkka nostetaan. Tarkistetaan talon suoruus ja muut nurkat sekä oikaistaan ovet. Kesä-elokuu 2012. Toteutunut. 
16.	Sisäänkäynnin uudelleen rakentaminen. Kesä-elokuu 2012.  
-	puretaan entinen eteinen ja rakennetaan uudelleen, toteutunut.
-	uusitaan pääovi, toteutunut
-	saadaan naulakkotilaa ja lipunmyyntipiste, ei toteutunut
17.	Tulisijojen uusiminen. Heinä-syyskuu 2012.
-	lämmittävän tulisijan uusiminen saliin/pönttöuuni, toteutunut
-	keittiön puolelle rakennetaan uusi hella, toteutunut
18.	Asennetaan tuplaikkunat, mikä lisää talon mahdollisuuksia ympärivuotiseen käyttöön. Uusien verhojen ja pimennysverhojen suunnittelu ja hankkiminen. Syyskuu 2012 – toukokuu 2013. Toteutunut.
19.	Seinien uudelleen riivaaminen, päätykolmioiden uudelleen laudoitus. Syyskuu 2012 – toukokuu 2013. Toteutunut.
20.	Keittiön uusiminen. Touko-kesäkuu 2013.
-	uudet kylmäsäilytyskaapit, toteutunut.
-	keittiön kaapit, tarjoilutiski ja asiakaskalusteet, toteutunut osittain. seinähyllyt puuttuvat.
-	sähköhella, ei toteutunut
-	lattian pintakäsittely, toteutunut
21.	Kompostoivat käymälät. Kesäkuu 2013. Toteutunut.
22.	Äänentoistolaitteet, audiovisuaaliset välineet. Kesäkuu 2013. Ei toteutunut.
23.	Valaistuksen tarkistaminen. Kesäkuu 2013. Ei toteutunut.
24.	Ympäröivän aidan korjaaminen, portin uusiminen. Kesäkuu 2013. Toteutunut.
25.	Grillikatoksen korjaaminen. Kesäkuu 2013. Ei toteutunut
26.	Talon uudelleen kattaminen. Materiaalina maisemaan väriltään sopiva huopakate tai pelti. Touko-elokuu 2014. Ei toteutunut	
Vastuu
Hankkeesta vastaa nuorisoseuran hallitus. Asiantuntija-apua suunnitteluun ja valvontaan ostetaan Sotkamon kunnasta tai yksityiseltä asiantuntijalta. Jäsenistöstä löytyy rakentamisen eri osa-alojen asiantuntemusta.
Toteutus ja hankinnat
Puutavaraa ostetaan paikallisilta metsänomistajilta. Työn arvo on omarahoitusosuutta. Erikoisosaamista, mm. muuraukset ja sähkötyöt, ostetaan asiantuntijapalveluna.
Vakuutukset
	Hankitaan talkootyövoimalle vakuutus.
Ennakon hakeminen
Yleishyödyllisenä organisaationa nuorisoseuralla ei ole taloudellisia mahdollisuuksia rahoittaa hanketta niin että myönnettävä tuki voitaisiin hakea maksuun takautuvasti.  Seura liittää tukihakemukseen maksatushakemuksen ennakon saamiseksi. 			 

LIITE 3/4 LOPPURAPORTTI
Päivärinteen paluu
LEADER -hankkeen loppuraportti
Meriläinen Marjatta
15.12.2014
Nuaskylän Nuorisoseura ry:n omistaman Päivärinteen seurantalon kunnostamishanke vuosina 2012-2014
1.	Hankeen toteuttajan nimi
Nuaskylän Nuorisoseura ry,  Y-tunnus 0189756-9, perustettu vuonna 1903. Osoite Kitusentie 3, 88490 POHJAVAARA. Sähköposti nuaskylan.nuorisoseura@gmail.com 
2.	Hankkeen nimi ja hanketunnus
Päivärinteen paluu, hankkeen numero 17963, Elävä Kainuu LEADER ry, Kainuun ELY-keskus Dnro 842/3570-2012.
3.	Yhteenveto hankkeesta
Tavoitteena oli vuonna 1903 hirrestä rakennetun nuorisoseuran talon rappeutuneiden osien kunnostaminen talovanhuksen itsensä vuoksi. Kunnostamisella ja siihen liittyvillä kanttiinin ja saniteettivarustuksen nykyaikaistamisella tavoiteltiin myös sitä, että talo palvelisi paremmin seudun asukkaiden harrastus-, viihde- ja juhlatoimintoja sekä voisi tuottaa lisäarvoa alueen matkailuyritysten tarpeisiin. 
Hankesuunnitelma toteutettiin tärkeimmiltä kohdiltaan määräajassa. Nuorisoseura tekee keskeneräiset hankesuunnitelman osat valmiiksi vuonna 2015 omin varoin.  Hanke vilkastutti Sotkamon kunnan Pohjavaaran seudun kylien – Korvanniemi, Pohjavaara, Rimpilänniemi – yhteisöllisyyttä kahden vuoden aikana merkittävästi. Talkootyötunteja kertyi yhteensä mittavat 738. Eri toimenpiteisiin osallistui talkoopäiväkirjojen mukaan 34 eri henkilöä. Työhön osallistui myös nuoria, jotka eivät mahdu hankkeelle raportoitavaan ikähaarukkaan. Konetyötunteja kertyi 14. Palveluja ostettiin kahdelta urakoitsijalta.
Päivärinteen kysyntä tapahtumien pitopaikkana on vilkastunut hankkeen aikana mm. lehdistössä olleiden positiivisten artikkeleiden vuoksi sekä nuorisoseuralaisten keskuudessa että ulkopuolisina varauksina. 
Hanketta voidaan pitää kokonaisuudessaan onnistuneena.
4.	Raportti
4.1. Hankkeet tavoitteet	
4.1.1 Ylemmän tason tavoitteet
Nuaskylän Nuorisoseura ry toimii yhtenä järjestönä isommassa kokonaisuudessa Nuasjärven pohjoispuolella Kajaanin ja Sotkamon puolivälissä Sotkamon kunnassa, Pohjavaaran Seutu ry:n sisällä, jossa on vielä noin 200 vakituista ”savua” jäljellä. Lisäksi alueella on runsaasti kesämökkejä.
Päivärinteen kunnostamisen tavoitteena oli säilyttää vanhan talon kunto sellaisena, että se voisi tarjota historiallisen idyllisen, mutta hiukan modernin kokoontumispaikan alueen talvi- ja kesäväestölle sekä alueella toimiville lukuisille muille järjestöille. Omaan aatteelliseen tarkoitusperäänsä tukeutuen yhdistyksen tavoitteena on vilkastuttaa alueen nuoriso- ja kulttuuritoimintaa. Lisäksi tarkoituksena on tarjota tila- ja ohjelmapalveluita alueen ja lähialueen matkailuyrityksille ja tapahtumien yhteyteen. 	
	4.1.2 Hankkeen tavoitteet
Sotkamon kunnan rakennusmestarin ja paikallisen palotarkastajan sekä omien havaintojen perusteella päätettiin korjata taloa useassa eri kohteessa. Talo oli painumassa maan tasalle yhdestä nurkasta ja talon sisäänkäynnin katosta tuli vettä eteiseen. Tikat olivat hakanneet molempiin päätykolmioihin reikiä, joten ne päätettiin uusia jo muutoinkin lahonneina. Talon energiataloutta päätettiin kohentaa tiivistämällä ulkoseinät, asentamalla toiset ikkunat sekä uusimalla salin ja keittiön tulisijat. Tilaisuuksien järjestelyitä helpottamaan päätettiin uusia keittiön kalustus ja lattia sekä käymälätilat. Tonttia reunustava aita päätettiin myös laittaa oikeampaan asentoon. Toteutumattomat tavoitteet olivat grillikatoksen ja katon uusiminen, joiden katsottiin voivan vielä odottaa hankkeen kiireellisimpien tehtävien vuoksi. Lisäksi äänentoistolaitteiden ja valaistuksen uusiminen jäivät toteutumatta. 
4.2	Hankkeen toteutus
4.2.1	Toimenpiteet ja niiden aikataulu
Keittiön puoleisen nurkan nostaminen 6.-26.8.2012: pelkkahirsien etsiminen, talon nurkan tunkkaus, vanhojen hirsien poisto, uusien hirsien veistäminen ja asennus paikoilleen, kahdelle eri seinustalle (LIITE 2, Kuva 1).
Talon ulkopuolisten hirsiseinien riivaaminen ja peiterimojen asentaminen 26.8. - 2.9.2012. 
Eteisen ja sen perustusten uudelleen rakentaminen 8.9.2012 – 28.8.2014. Eteisen lattia purettiin, nurkat tunkattiin ylös ja muurattiin uusi sokkeli. Seuraavana kesänä uusittiin seinien laudoitus, lattia, ovi ja katto. Syksyllä 2014 rakennettiin eteisen portaiden kaiteet (LIITE 2, Kuvat 2-10).
Salin ja keittiön tulisijojen uusiminen 14.4. – 7.6.2013. Suojattiin muovilla salissa ja keittiössä työalueiksi muurarin tarvitsemat tilat, purettiin uunit ja hormit alhaalta ullakolle asti, siivottiin runsaasti, tehtiin uusi hormin reikä keittiön seinään, kannettiin vanhat tiilet ulos ja uudet sisään, oltiin muurarin apuna (LIITE 2, Kuvat 11- 27).
Päätykolmioiden uusiminen 25.5. – 6.6.2013. Poistettiin kahden päädyn laudoitukset ja korvattiin ne uusilla. (LIITE 2, Kuvat  28- 33).
Kompostoivat käymälät hankittiin ja asennettiin 17.5. – 15.8.2014. Poistettiin maata ja asennettiin elementtitarvikkeet hiekkapedille, laitettiin huopakate ja käsiteltiin pinnoiteaineella (LIITE 2, Kuvat 34, 35 ).
Keittiön kunnostaminen ja kalustaminen 24.5. – 15.6.2014. Vanhojen kalusteiden purkaminen, lattian hiominen ja pintakäsittely, tuolien ja kylmäkalusteiden hankinta. Ostettiin Linnan lukion juhlasalin vanhat Päivärinteen tyyliin sopivat tuolit, joista pääosa sijoitettiin salin tuoleiksi (LIITE 2, Kuvat 36- 40). 
Yhdistyksen tonttia ympäröivän aidan korjaaminen 27. - 28.8.2014.  Aita suoristettiin asentamalla tukitolpat.
4.2.2	Resurssit
Hankkeeseen ei palkattu henkilöstöä. Työt tehtiin talkoovoimin, yhteensä 751 tuntia.  Hankkeen vaikutusalueelta, myös yhdistyksen jäsenistöstä löytyi asiantuntemusta vanhojen rakennusten korjaamiseen. Tulisijojen ja uunien muuraaminen sekä keittiön lattian kunnostaminen ostettiin ulkopuoliselta palveluntuottajalta kilpailutuksen kautta.
4.2.3	Toteutuksen organisaatio
Hankeen toteuttajana oli nuorisoseuran hallitus, jossa hankeaikana puheenjohtajana ja talkooväen koollekutsujana toimi Osmo Rimpiläinen. Kilpailutuksen asiantuntijana ja kilpailutettujen töiden valvojana toimi Jukka Nyrönen. Nuoriseuran jäsenistöä informoitiin hankkeesta yleisissä kokouksissa.
4.2.4	Kustannukset ja rahoitus
Kustannusarvio ja toteutuneet kustannukset on taulukoitu, LIITE 1. 
Elävä Kainuu LEADER ry:ltä saatiin avustuspäätös 20.8.2012 ja muutospäätös 6.5.2013, jossa myönnettiin 60 % tukea, koneisiin ja laitteisiin 4 850 euroa sekä rakentamiseen 31 860 euroa, josta vastikkeettoman työn arvoksi hyväksyttiin 8 950 euroa. Hankkeen kokonaiskustannusten arvioitiin olevan 36 710 euroa.  Ennakkomaksua hankkeen aloittamiseksi saatiin 3 975 euroa. Oman työn arvo ensimmäisessä maksatushakemuksessa oli 5 680 euroa ja loppumaksatuksen hakemuksessa 2 100 euroa. 
Hankeen toteutukseen otettiin lainaa 15 000 euroa. Yksittäiset talkoolaiset ovat lahjoittaneet tarvikkeita, mikä on johtanut siihen, että hanke on tullut suunniteltua halvemmaksi. Lisäksi yhdistys on saanut yksityisiä avustuksia. 
4.2.5	Raportointi ja seuranta
Hallitus on oman toimensa ohella suunnitellut ja seurannut hanketta, ja sen osatoimenpiteitä. Ensimmäisen maksatushakemuksen yhteydessä annettiin väliraportti Elävä Kainuu LEADER ry:lle 10.4.2013.
4.2.6	Toteutusoletukset ja riskit
Nuorisoseura ei tunnistanut hankkeessa erityisiä riskejä.
4.2.7.	Yhteistyökumppanit	
Hanke toteutettiin nuorisoseuran omin voimin.
4.	Hankkeen tulokset ja vaikutukset
Hanke toteutui pääosin suunnitelman mukaisena. Talosta on tullut kysytty kohde erilaisiin tapahtumiin. Nuaskylän Nuorisoseura ry:n toiminta on aktivoitunut ja hallituksessa on meneillään sukupolvenvaihdos. Remonttitalkoiden myötä yhteistoiminta ja yhteisöllisyys ovat muutoinkin lisääntyneet ja uusia perheitä on saatu aktivoitua kyläyhteisöön.
-	 Esitykset jatkotoimenpiteiksi
Uudella EU:n ohjelmakaudella etsitään keinoja alueella toimivien yhdistysten yhteistoiminnan edistämiseen siten, että henkilö- ja materiaaliresursseja voitaisiin käyttää järkevästi. Nuorisoseuralla on nyt tarjottavana toimiva tukikohta

LIITE 4/5 KUSTANNUSARVIO

LIITE 5/5 PROJEKTIN KULKU
6/2012 Projekti saa alkunsa. Kerätään projektiryhmä, laaditaan budjetti ja aikataulu alustavasti rahoitushakemuksia varten. Projektiryhmänä toimii kevätkokouksessa valittu nuorisoseuran hallitus. Aloitetaan kunnostusprojektia, projektiryhmän kokouksia pidetään kuukausittain. Järjestetään Juhannuksen väliyön iltamat Päivärinteellä. 
7/2012 Neuvotellaan rahoituksesta Elävä Kainuu LEADER ry:n kanssa ja otetaan pankkilaina projektin toteuttamista varten. Jatketaan kunnostamista, projektiryhmän kokouksia pidetään kuukausittain.
8/2012 Jatketaan projektia. Saadaan Elävä Kainuun LEADER ry:ltä avustuspäätös. Projektiryhmän kokouksia pidetään kuukausittain.
9/2012 Tehdään vielä pieniä kunnostustöitä. Projektiryhmän kokouksia pidetään kuukausittain.
10/2012 -3/2013 Projekti seisoo käytännön toteutusten osalta. Projektiryhmän kokouksia pidetään kuukausittain.
4/2013 Projekti seisoo käytännön toteutusten osalta. Tehdään ensimmäinen maksatushakemus ja annetaan väliraportti hankkeen etenemisestä. 
10/2012 -5/2013 Projekti seisoo käytännön toteutusten osalta. Projektiryhmän kokouksia pidetään kuukausittain. Saadaan 6.5.2013 Elävä Kainuu LEADER ry:ltä muutospäätös, jossa myönnetään tukea 60 % projektin kokonaiskustannuksista. 
6/2013-9/2014 Enimmäkseen käytännön toteutusta. Projektiryhmä kokoontuu kuukausittain ja seuraa projektin edistymistä itsekin siihen osallistuen. 
11–12/2014 Projektin päättäminen. Laaditaan päivitetty hankesuunnitelma. Tehdään maksatushakemus Elävä Kainuu LEADER ry:lle ajalta 1.9.2013–31.8.2014. Laaditaan loppuraportti ja todetaan hanke päättyneeksi. 
2/2015 Maksetaan hanketta varten otettu pankkilaina pois.