Krista Ala-Mutka

Prosessien mallintaminen laatujärjestelmää varten

Opinnäytetyö
Kevät 2015
SeAMK Liiketalous
Liiketalouden tutkinto-ohjelma

SEINÄJOEN AMMATTIKORKEAKOULU

Opinnäytetyön tiivistelmä

Koulutusyksikkö: SeAMK Liiketalous ja kulttuuri

Tutkinto-ohjelma: Liiketalous

Suuntautumisvaihtoehto: Henkilöstöjohtaminen

Tekijä: Krista Ala-Mutka

Työn nimi: Prosessien mallintaminen laatujärjestelmää varten

Ohjaaja: Beata Taijala

Vuosi: 2015	Sivumäärä:	42

Tämä toiminnallinen opinnäytetyö kertoo laatujärjestelmän kehittämisestä metallialan yritykseen, jossa päätuotteina ovat maidonkeräilysäiliöt. Laatujärjestelmä rakentuu standardien ympärille, ja tässä perehdytään ISO 9000 -standardisarjaan.

Laatujärjestelmän suurimpana osana kuvataan tässä työssä prosessien mallintamista, eli siinä määritellään yrityksen eri toimintaketjut asiakastapaamisista aina valmiin tuotteen luovutukseen. Prosessien mallintamista laatujärjestelmää varten on lähestytty ensin teorian kautta. Tässä määritellään ensin, miten prosessien mallintaminen liittyy laatujärjestelmään. Sen jälkeen siirrytään prosessijohtamisen käsitteen määrittelyyn ja prosessien kuvauksiin. Lopuksi perehdytään kohdeyritykselle luodun laatujärjestelmän prosessikuvauksiin sekä laatujärjestelmän käyttöönoton jälkeisiin hyötyihin.

Tuotoksena ovat valmiit prosessikaaviot yrityksen eri toimintaketjuista, joita yritys voi hyödyntää jatkossa johdon työkaluna. Kaaviot ovat yrityksellä sähköisessä muodossa, joten ne ovat helposti muokattavissa toiminnan muuttuessa tai jos yritys haluaa muokata prosesseja toiminnan tehostamiseksi.

Avainsanat: laatujärjestelmä, ISO 9000, prosessijohtaminen, prosessien mallintaminen
SEINÄJOKI UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES

Thesis abstract

Faculty: School of Business and Culture

Degree programme: Business Management

Specialisation: Human Resource Management

Author: Krista Ala-Mutka

Title of thesis: Modelling processes for a quality system

Supervisor: Beata Taijala

Year: 2015	Number of pages: 42

This functional thesis is about creating a quality system for a metal branch company, whose main products are milk transport tankers. The quality system is developed around the standards, and, in this case, we take a closer look at the ISO 9000 standard group.

This thesis is focused on the modelling of processes as the largest part of the quality system, which includes the definition of different operating sequences from customer meetings to releasing the finished product. Firstly, this thesis concentrates on the theory on the modelling of processes as part of a quality system. After that, the concept process management is defined and process description is dealt with. Finally, we take a closer look at the process descriptions of the quality system created for the target company and the advantages observed after the introduction of the quality system.

The outputs are finished process flowcharts of the different operating sequences of the business, which can be used as tools for the management in the future. The flowcharts are in an electronic format, and so they are easy to modify whenever there are changes in the business operations or if the company wants to modify the processes to increase the performance of the operations.

Keywords: quality system, ISO 9000, process management, process description

SISÄLTÖ

Opinnäytetyön tiivistelmä	1

Thesis abstract	2

SISÄLTÖ	3

Kuvioluettelo	5

1	JOHDANTO	6

2	LAATUJÄRJESTELMÄ JA PROSESSIEN MALLINTAMINEN	9

2.1	ISO 9000 -laatujärjestelmä	13

2.2	Laatukäsikirja	14

2.3	Prosessijohtaminen	16

2.3.1	Esimerkki prosessijohtamisesta	17

2.4	Prosessikaavio	18

3	TUTKIMUSYMPÄRISTÖ	22

3.1	Metallialan kehitys	22

3.2	CE-merkintä	23

3.3	Kohdeyritys	23

4	PROSESSEISTA PROSESSIKAAVIOON	25

4.1	Prosessien määrittely	26

4.2	Prosessien kuvaus	28

4.2.1	Asiakastapaamiset	29

4.2.2	Tarjouspyyntö	29

4.2.3	Tarjouksen laskenta ja laadinta	29

4.2.4	Tarjouksen jättäminen ja läpikäynti	30

4.2.5	Tilausvahvistus ja -sopimus	30

4.2.6	Työmääräin	30

4.2.7	Tuotannon suunnittelu	31

4.2.8	Osavalmistus	31

4.2.9	Kokoonpano	32

4.2.10	Koeajo, tarkastus ja luovutus	32

4.2.11	Tukitoimintojen määrittely	33

4.3	Valmis prosessikaavio	34

5	JOHTOPÄÄTÖKSET	36

5.1	Laatujärjestelmän ja prosessien mallintamisen hyödyntäminen	36

5.2	Projektin tila vuonna 2015	38

LÄHTEET	41

Kuvioluettelo

Kuvio 1. Laatujärjestelmän rakenne (mukaillen Lecklin 2002, 32)	15

Kuvio 2. Asiakastilauksen esitys vuokaaviotekniikalla (mukaillen Salomäki 1999, 118-119, 354).	19

Kuvio 3. Tarjousprosessin toimintakaaviomalli (mukaillen Lecklin 2002, 157).	20

Kuvio 4. Prosessikartta	27

Kuvio 5. Prosessikuvaukset	28

Kuvio 6. Markkinoinnin ja myynnin prosessit	30

Kuvio 7. Tuotantoprosessi	33

Kuvio 8. Tukitoiminnot	33

Kuvio 9. Valmis prosessikaavio	34

JOHDANTO

Laadun merkitys on muuttunut historian saatossa. Silén (1998, 13–14) toteaa, että aiemmin tuotteen virheettömyyttä tarkoittava laadun käsite on muuttunut historian aikana yrityksen laaja-alaiseksi kehittämiseksi ja näin ollen enemmänkin asiakastyytyväisyyteen tähtääväksi. Myös Lecklinin (2006) ajatukset laadusta mukailevat Silénin kertomusta laadun muuntumista nykykäsitykseen ja Lecklin (2006, 15–17) toteaa, että, esimerkiksi massateollistuminen on johtanut alati tarkempaan laaduntarkkailuun.

Suomen itsenäistymisen jälkeinen aika on ollut merkittävä teollisuuden kehityksessä, sekä kansainvälisille markkinoille suuntautuminen on tuonut mukanaan erilaiset direktiivit ja säännökset tuotteista, jonka myötä laatujärjestelmiä alettiin kehittää ja vaatia yrityksiltä. Haverila ym. (2009, 7-9) kertovat, että, esimerkiksi Euroopan Unioniin liittyminen ja sen mukanaan tuomat kansainvälisille markkinoille tarkoitetut yhdentävät säännökset kaikkien sopimusta kattavien maiden kesken, vaikuttivat suuresti Suomen talouden kehittymiseen.

Laatujärjestelmän luomiseksi käytettiin apuvälineinä erilaisia kansainvälisiä työkaluja ja näistä tähän toiminnalliseen kehittämistyöhön on valittu ISO 9000 -laatustandardit. Laatujärjestelmällä pyrittiin siihen, että saatiin yrityksen toiminta kansainväliseksi, sekä sen avulla pyrittiin saamaan toiminta entistä enemmän asiakaskeskeisemmäksi. Laatujärjestelmä toimi myös osana kilpailukyvyn edistämistä, sillä se kertoo paljon yrityksen toimintatavoista ja luo asiakkaille luotettavan kuvan yrityksestä.

Aluksi laatujärjestelmät ottivat sijan isoissa yrityksissä, mutta nykyään yhä pienemmiltä yrityksiltä vaaditaan laatujärjestelmää. Raatikainen (1994) toteaa, että mitä aiemmassa vaiheessa laatujärjestelmät omaksutaan osaksi yrityksen arkea, sitä helpompaa sen mukaan on toimia. Esimerkiksi laatujohtamisen tavoitteena on tässä kehittämistyössä pyrkiä yrityksen johtamiseen jatkuvan parantamisen, dokumentoinnin ja analysoinnin kautta. Toisin sanoen, kehittämistyön tavoitteena oli saada yritys huomioimaan laatu kaikessa toiminnassa. Esimerkiksi asiakkaiden nykyiset ja tulevat tarpeet huomioidaan, sekä yrityksen johto määrittää suunnan ja tavoitteet toiminnalle niin, että henkilöstö sitoutuu noudattamaan niitä.

Toimeksiantajayritykselle vaadittiin laatujärjestelmää asiakkaan toiveesta, jonka myötä yritykselle luotiin prosessimainen johtamistyyli, eli tunnistettiin yrityksen eri prosessit ja niiden yhteydet toisiinsa. Tämänkaltaisella johtamistyylillä päästään tehokkaasti asetettuihin tuloksiin ja kyetään johtamaan eri toimintoja, sekä resursseja yhä paremmin. Esimerkiksi prosessien kautta voidaan tarkastella yrityksen eri toimintoja siten, että ne voidaan helpommin muokata ja uudelleen järjestää tehokkaammiksi, sekä voidaan huomata, missä prosessin vaiheessa on selvä hidaste yritystoiminnalle. Kun ensin teoria tasolla kyetään huomaamaan kehitysideat, voidaan helpommin luoda kehitysstrategia käytännön toimintaan.

Vilkka ja Airaksinen (2004, 56–58) selventävät hyvin, miten toiminnallisen opinnäytetyön tutkimusmenetelmä valitaan. He määrittelevät toiminnallisen opinnäytetyön tutkimusmenetelmän sellaiseksi, että tutkimuksellinen selvitys tapahtuu työn toteutustavan mukaan. Toteutustapa tarkoittaa niitä keinoja, joilla tutkimukseen tarvittava materiaali hankitaan ja miten työ toteutetaan. Toiminnallisessa opinnäytetyössä ei tarvitse välttämättä käyttää tutkimuksellisia menetelmiä, mutta tiedon hankkimiseen tulee kuitenkin valita keinot tarkoin, että omat resurssit riittävät työn tekemiseen, sekä oppilaitoksen vaatimukset täyttyvät.

Vilkkaa ja Airaksista (2004) mukaillen tähän työhön on kehittynyt toimeksiantajan toiveiden mukainen tutkimusmenetelmä, jossa käytetään havainnoivaa osallistumista, sekä haastattelua tiedon hankinnassa. Toimeksiantajayritykselle laatujärjestelmä on luotu siten, että yritys on palkannut kouluttajan avuksi ja omistaja toimitusjohtaja on hänen johdattelemana kertonut, mitä yrityksessä tapahtuu, jonka mukaan on määritelty yrityksen prosessit. Havainnoiva osallistuminen tarkoittaa toisin sanoen sitä, että kuunnellaan ja kommentoidaan käytyä keskustelua, sekä kirjoitetaan asiat sen pohjalta ylös.

Tutkimustehtävänä oli kartoittaa yrityksen eri prosessit ja oppia käyttämään niitä hyödyksi johtamistyössä. Prosessikuvaukset liitettiin yrityksen laatukäsikirjaan, joka toimii organisaation toiminnan kuvaajana. Toisin sanoen, kehittämistyössä perehdyttiin prosessien mallintamiseen ja kuvaamiseen, joista saatiin lopputuotokseksi valmis prosessikaavio ja prosessin kuvaukset. Valmiiseen prosessikaavioon on käytetty yhdisteltynä eri kuvaustekniikoita ja näiden tekniikoiden kuvaukset, sekä esimerkkikaaviot on esitelty kappaleessa kaksi.

Kehittämistyön eri vaiheissa saatiin positiivisia kokemuksia prosessijohtamisesta. Esimerkiksi prosessijohtaminen on hyödyllistä siten, että organisaation prosessit tunnistetaan ja niitä osataan jatkuvasti kehittää, sekä analysoida. Prosessien tunnistamisen avulla voidaan, esimerkiksi parantaa asiakkaiden kokemaa laatua ja välittää henkilöstölle organisaation strategiset ja tavoitteelliset päämäärät. Prosesseja käytetään myös johdon apuna suunniteltaessa asiakastilausta, esimerkiksi prosessien avulla voidaan kartoittaa tilauksen kustannukset ja mahdolliset muutokset niihin.

LAATUJÄRJESTELMÄ JA PROSESSIEN MALLINTAMINEN

Lecklin (2006,15–17) toteaa, että laatu on ollut menestystekijänä yrityksissä ja kaupankäynnissä pitkään. Hänen mukaan kokonaisvaltaiseen laadunhallintaan päätyminen on ollut historiassa monien asioiden yhteisvaikutus, kuten massateollistumisen ansiota, sillä laaduntarkkailusta on tullut alati tärkeämpi asia tuotantotehokkuuden, laatuvirheiden ja kustannustehokkuuden kannalta. Lopulta laadunhallinta on kehittynyt asiakaskeskeiseksi, eli asiakkaiden tarpeet ovat yrityksen laatutoiminnan ensisijainen perusta.

Silénin (1998, 13–14) teoksessa määritellään erilaisia laadun käsiteitä ja niiden muuntumista nykykäsitykseen. Silénin mukaan laadun käsitteen alkuperäismerkitys oli tuotteen virheettömyys, josta se on kehittynyt yrityksen laaja-alaiseksi kehittämiseksi, jossa otetaan huomioon mm. asiakastyytyväisyys, yrityksen liiketoiminnan kannattavuus, sekä kilpailukyvyn säilyminen ja toimintaprosessien kehittäminen.

Suomen Standardisoimisliiton SFS-EN 9000 (2005, 8) julkaisussa määritellään laadunhallinnan periaatteet, joita johto voi käyttää apuna parempiin organisaation suorituksiin. Ensimmäisenä on asiakaskeskeisyys, eli yrityksen tulee pyrkiä täyttämään asiakkaiden toiveet ja parhaimmassa tapauksessa jopa ylittämään asiakkaiden odotukset. Toisena kohtana on johtajuus, jossa on tärkeää esimerkiksi se, että sisäinen ilmapiiri on optimaalinen organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Kolmantena on henkilöstön sitoutuminen, eli saadaan parhaiten hyödynnettyä henkilöstön kyvyt organisaatiossa. Neljäntenä painotetaan prosessimaista toimintamallia yrityksessä, sillä se on todettu tehokkaaksi tulosten saavuttamisessa. Viides kohta käsittää järjestelmällisen johtamistavan, jossa on tärkeä tunnistaa, johtaa ja ymmärtää toisiinsa liittyvien prosessien järjestelmä. Jatkuva parantaminen on kuudes kohta, jossa organisaation kokonaisvaltaisen suorituskyvyn parantaminen toimii pysyvänä tavoitteena. Seitsemäs kohta on tosiasioihin perustuva päätöksen teko, eli tietoa ja informaatiota analysoidaan ja päätökset perustuvat niistä saatuihin tuloksiin. Viimeinen kohta on molempia osapuolia hyödyttävät toimittajasuhteet, eli molemmat osapuolet, niin organisaatio kuin sen toimittajat ovat riippuvaisia toisistaan ja heidän väliset suhteet lisäävät molempien osapuolien kykyä tuottaa lisäarvoa.

Laadunvalvontajärjestelmästä luo suppean kokonaiskuvan Raatikaisen (1994, 16–17) teos, jossa on käytetty perusteena Godfreyn rakennemallia, kuvaamaan laadunhallinnan osatekijöitä. Siinä laadunhallinta kuvataan siten, että rakennelman alin taso kuvaa organisaation perustaa, seuraava taso infrastruktuuria, kolmas prosesseja ja ylin kerros tuloksia. Näistä tasoista perehdytään kokonaisvaltaisemmin prosesseihin ja niistä kehitettyihin prosessikaavioihin. Prosessien tehtävänä on toimia perustana laadunhallinnalle, laadun suunnittelulle ja jatkuvalle parantamiselle.

Raatikainen (1994, 18–19) määrittelee ISO 9000 -järjestelmän kansainvälisen kaupan tasokriteerinä, jolloin ilman sertifiointia kaupankäynti maailmalla on hankalaa. Raatikaisen mukaan laatujärjestelmät ovat kehittyneet pakollisiksi rakennusalan yrityksissä, ja laatujärjestelmien käyttöönotto olisi pitänyt hänen mukaan toteuttaa jo silloin, kun niitä alettiin vaatimaan. Laatujohtaminen olisi helpompi toteuttaa käytännössä, jos ajatukset laatujärjestelmästä olisi otettu käytäntöön aiemmin.

Karlöf ja Lövingsson (2004, 106) ottavat kantaa siihen, että yritykset pyrkivät laatujärjestelmällä enemmän sertifikaatin saamiseen kuin siihen, että haluaisivat aidosti parantaa asiakkaiden kokemaa laatua. Nykyään laatujärjestelmä yritetään saada osaksi yrityksen arkea, eli osaksi johtamisjärjestelmää ja rakenteita, ilman ylimääräisiä järjestelyjä ja hallinnollisia tehtäviä. Toisin sanoen, yrityksen johtoa ja henkilöstöä yritetään saada vuorovaikutteisemmaksi, esimerkiksi kuukausipalavareiden avulla, joissa käydään läpi henkilöstön kehitysehdotukset ja muut mielipiteet. Johdon tehtäväksi tässä jää laadun tarkkailu ja sen kehittäminen.

Myös Hannus (2007, 147–148) kertoo, että sertifiointi on olennainen osa laatujärjestelmää, mutta mainitsee myös, että sertifioinnin merkityksen korostamisen ei kuulu jyrätä kokonaisvaltaista laadunhallintaa, tai ei ole ”ISO 9000 -standardien hengen mukaista.” Hannuksen mukaan laatujärjestelmää käytetään kilpailuvalttina, sillä monet asiakkaat osaavat vaatia ja edellyttää sertifioituja laatujärjestelmiä, ja näin ollen ISO 9000 -laatujärjestelmä toimii imago- ja markkinointitekijänä.

Karlöf ja Lövingsson (2004, 75–76) kertovat, että organisaatiossa voidaan laatia paljon toimintasuunnitelmia, mutta niitä harvoin toteutetaan, jollei yrityksessä ole johtamisjärjestelmää. ISO 9000 -standardin avulla luotu johtamisjärjestelmä sisältää mm. erilaisia asiakirjoja, joiden avulla voidaan suunnitella esimerkiksi budjetteja ja markkinointisuunnitelmia.

Lecklinin (2006, 29) mukaan laadunhallintajärjestelmä, sekä sitä edeltävä laatujärjestelmä eivät ole termeinä enää suositeltavia, sillä johtamisjärjestelmä kuvaa paremmin organisaation laadun parantamista, kun taas ISO 9000 -standardin laadunhallinta on ohjattuja toimenpiteitä suuntaamaan ja ohjaamaan organisaatiota laatuun liittyvissä asioissa. Eli toisin sanoen, laadukas johtamisjärjestelmä kattaa järjestelmällisen valvonnan ja toiminnanohjauksen, asiakastyytyväisyyden, sekä tuotteiden, palvelujen ja prosessien laadun. Myös työn tuottavuus ja henkilöstön tukeminen, esimerkiksi koulutukseen ja työnohjaukseen liittyen, on osa laadukasta johtamista. Jatkuvaa kehittämistä on näiden lisäksi uusien menetelmien ja ratkaisujen keksiminen, sekä yhtenäisen käytännön luominen organisaatioon ja menettelytapojen dokumentointi.

Lecklin (2002, 31–33) toteaa, että laatujärjestelmä tuo järjestelmällisyyttä yrityksen toimintaan ja näin ollen prosessikuvaukset ovat tärkeä osa sitä. Hänen mukaan laatujärjestelmän tavoitteena on prosessikaavion avulla selkeyttää työnkulkua ja toimia kehittämisen apuvälineenä.

Prosessiajattelu kuuluu myös Salomäen (1999, 10–11) mukaan keskeisenä osana laatutyön onnistumiseen. Hän perustaa väitteensä siihen, että prosessiajattelun avulla saadaan parempi käsitys yrityksen toiminnasta. Myös Kauppinen (2006, 181–182) määrittelee yrityksen toiminnan prosesseihin, mutta painottaa johtamisprosessiin, jossa määritellään eri vaiheet ja niiden vastuuhenkilöt. Näiden kautta saadaan prosessit mallinnettua, eli osaksi käytäntöä, johon vaikuttaa paljon yrityksen johdon kokemukset ja tavat, sekä erehdysten kautta oppiminen.

Kaneo Akiyaman (1989, 108–109) mukaan prosessien määrittämistä kuvaa hyvin tuotannon kehittäminen siten, että päästään parempiin tuloksiin laadullisesti, ottaen huomioon siihen käytettävä hinta ja toimitusaika. Tämän vuoksi selvitetään ensin, mitä määritellyistä prosesseista kannattaa kehittää. Hän lähestyy prosessien mallintamista kysymysten kautta, eli esimerkiksi mietitään, onko prosessin kustannukset liian korkeita tai onko prosessiin määritelty deadline vaikea saavuttaa.

Hannuksen (1994, 50–52) mukaan prosessien mallintaminen on liiketoimintaprosessien tunnistamista ja kuvaamista. Hänen mielestä organisaation olemassa olevat liiketoimintaprosessit tulee ensin kyseenalaistaa ja uudelleen suunnitella, ennen kuin ne kuvataan työnkulkukaaviossa. Hän on asettanut vaatimuksia prosessien mallintamisen työkaluille ja hän toteaa myös, että kaavioiden toteuttaminen on ideaalista teknologian kehityksen myötä erilaisten ohjelmien avulla.

Hannuksen (1994, 50–51) mukaan prosessien kuvauksen ja mallintamisen työkalun vaatimukset ovat helppokäyttöisyys, tieto- ja materiaalivirtojen, sekä niihin liittyvien toimintojen kuvaaminen, hierarkkinen prosessien kuvaus. Prosessilähtöisyys ja suoritusmittarit ovat vaatimuksina siten, että työkalun avulla voidaan tarkastella visuaalisesti avainsuoritusmittareihin liittyviä ongelmia ja parantamismahdollisuuksia. Näitä avainsuoritusmittareita ovat esimerkiksi kustannukset ja laatu. Kaiken kaikkiaan, kuvausväline tulee olla mahdollisimman helppokäyttöinen ja kuvion helposti muokattavissa, esimerkiksi prosessien kuvaukset kannattaa tehdä selkeästi työnkulkukaavioihin. Ylläpidettävyys on Hannuksen mukaan tärkeä mallintamisen työkalu, eli kaavion tulee olla helposti muokattavissa, jos prosessikuvauksiin tulee muutoksia.

Mallintamisen avulla voidaan kuvata prosessiin kulunutta aikaa, sekä resurssien käyttöä. Prosessien eteneminen voi liittyä päätössolmuihin ja haaraumiin eri työkuluissa, jos prosessi täyttää tietyn ehdon. Hannuksen (1994, 51) mukaan ne ovat tärkeä osa mallintamista, eli jos tietty prosessi ei täytä tiettyä ehtoa, eikä siitä silloin seuraa enää toista vaihetta, prosessi päättyy ja silloin haarautumispolkuun voidaan liittää todennäköisyys ehdon täyttymisestä. Mallintamiseen käytetty työkalu on ideaalitilanteessa helposti hyödynnettävissä, eli tietoresurssit ja -virrat ovat yhteyksissä itse tietojärjestelmän rakentamiseen.

Yhteenvetona voi esittää Salomäen (2003, 120) kuvauksen prosessien mallintamisesta, eli prosessien kuvaaminen on tärkeä osa prosessien kehittämistä ja kehittäminen vaatii yhtenäistä käsitystä eri osapuolilta prosessien toiminnasta. Optimaalinen tilanne Salomäen mukaan on, että prosessikaavio on sellainen, että siitä voidaan tarkastella erilaisten vaihtoehtojen vaikutuksia ja, että kaaviot sopivat osaksi muita osa-alueita, kuten kustannuslaskentaan.

ISO 9000 -laatujärjestelmä

Lipposen (1993, 59) mukaan ISO 9000 on maailmanlaajuinen standardisarja, joka on kehitetty laatujohtamista ja laadunvarmistusta varten. Standardin yleistymisen myötä myös laatuajattelu on levinnyt kansainväliseksi.

Silén (1998, 16–17) määrittelee teoksessaan sen, mistä ISO 9000 -laatustandardit koostuvat. Näitä ovat ISO 9001 ja 9002, joka ei sisällä 9001 koskevaa suunnittelua koskevia vaatimuksia, sekä näitä kahta suppeampi 9003 -standardi. Lipponen (1993, 60) määrittelee standardit siten, että ISO 9001 on laajin ja sisältää suunnittelun ja sen jälkeiset vaiheet tuotekehityksestä alku- ja lopputarkastukseen, sekä lisäksi koulutuksen ja huollon. ISO 9002 puolestaan sisältää suppeammin vain ostotoiminnot, prosessin valvonnan, sekä alku- ja lopputarkastukset, koulutuksen ja tuotteiden toimitukset. ISO 9003 sisältää vain lopputuotteiden tarkastuksen, toimituksen ja koulutukset. Silén toteaa, että se, minkä mukaan yritys valitsee laatustandardinsa, lähtee siitä, että kartoitetaan yrityksen toiminnan kuvat tarkoin ja lähdetään sen mukaan luomaan siihen sopivien standardien avulla laatujärjestelmää. Järjestelmän tarkoituksena on kaiken kaikkiaan lisätä maailmanlaajuista yhdenmukaisuutta.

Hannus (1997, 146) painottaa, että ISO 9000 -standardit korostavat johdon vastuuta laatujärjestelmän perustana. Hänen mukaan ylimmän johdon henkilö on selkeästi nimetty vastaamaan laatujohtamisesta ja laatujärjestelmästä, ISO 9000 -standardin edellytyksenä. Tämä nimetty henkilö vastaa siitä, että hänen määrittelemänsä laatupolitiikka ja siitä määritellyt toimintaohjeet toteutuvat organisaatiossa.

Karlöf ja Lövingsson (2005, 309) kritisoivat ISO 9000 -järjestelmää prosessien hidastajana ja byrokratian luojana, silloin, jos luodaan laadunvalvontajärjestelmä vain siksi, että saataisiin sertifikaatti, eikä siksi, että halutaan oikeasti parantaa asiakastyytyväisyyttä. Tämän vuoksi on tärkeää, että käytetään järjestelmää perustan luojana prosessien mallintamisessa ja sisällytetään järjestelmä osaksi jokapäiväistä yrityksen toimintakulttuuria, jotta juuri tämä asiakastyytyväisyys säilyy, sekä sitä voidaan parantaa.

Moisio ja Tuominen (2006, 10) ovat luoneet itsearvioinnin työkirjan yrityksille, jossa he perustavat laadunhallinnan ISO 9001 -standardiin. ISO 9001 -standardin perusta pohjautuu heidän mukaan prosessimaiseen toimintaan ja tämä toiminta sisältää johdon vastuun, mittauksen, analysoinnin ja parantamisen, sekä tuotteen toteuttamisen ja resurssien hallinnan organisaation toiminnassa.

Kuivalainen (2005) on yhdessä Moision ja Tuomisen kanssa luonut myös toisen työkirjan, jossa perehdytään laadunvalvontajärjestelmään edellistä teosta laajemmin. Teoksessa laadunhallintajärjestelmän tavoitteena on, että yritys saavuttaa järjestelmällisellä toiminnalla ja johtamisella jatkuvan kehittymisen tilan, sekä kykenee tuottamaan luotettavasti johtamisessa tarvittavaa informaatiota dokumentoinnin avulla. Myös periaatteiden avulla saadaan luotua yhtenäinen ja laadukas johtamis- ja toimintakulttuuri.

Laatukäsikirja

Laatukäsikirjan määritelmä suppeasti on SFS-EN ISO 9000 -standardin (2005, 38) mukaan toimia asiakirjana, joka määrittelee organisaation laadunhallintajärjestelmän ja sen muoto, sekä yksityiskohdat vaihtelevat organisaation koon ja toimintojen monimuotoisuuden mukaisesti.

Laatukäsikirja on pakollinen apuväline organisaatiossa, jossa noudatetaan ISO 9000 – standardia. Sitä laatiessa on noudatettava standardissa olevia ohjeita ja määräyksiä sen sisällöstä, mutta myös laatukäsikirjan on hyvä sisältää selkeä kuva organisaation toiminnasta, jotta sitä voidaan käyttää oppaana, muun muassa uuden työntekijän perehdytyksessä yrityksen toimintaan. Laatukäsikirjan muita tehtäviä on, esimerkiksi toimia apuvälineenä työntekijöille, siten, että se sisältää viittauksia työohjeisiin, jotka voidaan lukea koneellisesti. (Lecklin 2006, 31–32)

Lecklin (2002, 32–35) kuvaa laatujärjestelmän ylimmän tason laatukäsikirjana, johon kootaan lyhyt esittely yrityksestä, sen keskeiset arvot, laatuun liittyvät strategiat, sekä laatupolitiikka. Kuvio 1 esittää laatujärjestelmän rakennetta.

Kuvio 1. Laatujärjestelmän rakenne (mukaillen Lecklin 2002, 32)

Kuvion 1 laatujärjestelmän rakenteen toiseksi ylin kohta kuvaa prosessien kuvausta, joka kertoo siitä, että koko organisaation toiminta nähdään prosesseina, jotka puolestaan on kuvattu prosessikaavioissa (Lecklin 2002, 33). Työtapakuvaukset toiseksi alimmaisessa kohdassa kertovat siitä, millaiset ohjeet annetaan esimerkiksi laatuvaatimusten osalta eri työvaiheisiin. Alin taso kuvaa kaikkea organisaation ulkopuolelta tulevaa ohjeistusta eri työnkulkuihin ja prosesseihin. Näitä ovat esimerkiksi kuviossakin mainitut viranomaisohjeet ja lainsäädäntö, sekä myös koneiden ohjekirjat.

Prosessijohtaminen

Karlöfin (2002, 343–346) mukaan prosessijohtamisen perusajatus on selvittää ne prosessit, joiden avulla asiakkaiden tarpeet saadaan tyydytettyä. Prosessien selvittämisellä, kehittämisellä ja ohjaamisella päästään asiakaskeskeiseen kokonaisnäkemykseen, jonka tarkoituksena on asiakkaiden tarpeiden tyydytys. Karlöf painottaa prosesseissa sitä, että jokaiselle prosessin vaiheelle määritetään vastuuhenkilö, joka huolehtii kunkin prosessin vaiheesta.

Karlöfin (2002, 343–347) prosessijohtaminen on vaiheittaista, eli siinä käytetään prosessin yksilöimistä, uudistamista ja kehittämistä. Ensimmäisessä vaiheessa yksilöidään prosessi, eli päätetään, mikä osa-alue otetaan vertailun kohteeksi, sekä nimetään prosessille vastuuhenkilö. Seuraavassa vaiheessa prosessia kehitetään ja määritellään lukujen avulla, jolloin on tärkeä, että mittaluvuista saadaan mahdollisimman suuri hyöty. Kolmas vaihe sisältää jatkuvaa kehittämistyötä, joka sisältää prosessin ylläpidon, valvonnan, sekä kehittämisen, ja sen tarkoitus on edistää muutosta parhaiten.

Laamanen ym. (1995, 49–52) jakavat prosessijohtamisen kolmeen osa-alueeseen, joita ovat tapa organisoida yrityksen toimintaa, asiakaslähtöisyys ja halu kehittyä. Näiden avulla organisaatio kykenee saavuttamaan paremmin erilaiset tavoitteet. Heidän mukaansa asiakaslähtöisessä liiketoiminnassa on tärkeää, että ei oleteta asiakkaiden tarpeita ja vaatimuksia, vaan mitataan organisaation käytössä olevilla mittareilla prosessien nykytilanteet ja kehittämisen suunta. Parhaisiin tuloksiin päästään siten, että otetaan huomioon koko yrityksen henkilöstö ja kehitetään olemassa olevia mittareita jatkuvasti, jotta saadaan parannettua laadukasta toimintaa yrityksessä.

Kiiskinen, Linkoaho ja Santanen (2002, 27–30) pureutuvat vielä syvemmälle prosessijohtamisen käsitteeseen. He painottavat prosessijohtamisen käsitteessään ydin- ja tukiprosessien johtamiseen ja niiden jatkuvaan kehittämiseen ja parantamiseen. Heidän mukaan ydinprosessit määritellään ensin, joiden mukaan tukitoiminnot sijoitetaan. Esimerkkinä ydinprosessista on palvelutuotanto, jossa laskutusvaiheessa tukitoimintona voidaan käyttää taloushallinnon osaamista.

Kuivalainen, Moisio ja Tuominen (2005, 30) ovat määritelleet teoksessaan, kuinka laadunhallinnan kahdeksan periaatetta voidaan soveltaa organisaation johtamiseen. Ensimmäisenä mainitaan asiakaskeskeisyys, jossa tärkeä on mm. tunnistaa asiakkaiden nykyiset, sekä tulevat tarpeet ja vastata niihin. Toisena on johtajuus, jossa johtajien tehtävä on määritellä yrityksen suunta ja ilmapiiri siten, että henkilöstön on helppo omaksua ne. Henkilöstön osallistuminen on tärkeää, jotta heidän kykyjään voidaan käyttää organisaation tavoitteidensaavuttamiseen.

Prosessimaisessa toimintamallissa, Kuivalainen ym. (2005,30), painottavat siihen, että toimintoja ja niihin liittyviä resursseja organisaatioissa johdetaan prosessien kautta. Järjestelmälliseen toimintatapaan päästään näiden organisaatiossa määriteltyjen prosessiverkkojen kautta, joita voidaan käyttää parantamaan toiminnan laatu ja tehokkuutta, sekä tavoitteiden saavuttamiseen.

Jatkuvaa parantamista tulee tapahtua organisaation suorituskyvyn ylläpitämiseksi ja kehittämiseksi jatkuvasti. Päätöksen tekoon vaikuttavat ne tosiasiat, joita saadaan erilaisen informaation ja tiedon analysoinnista, kuten esimerkiksi Kuivalainen ym. (2005, 26) painottavat dokumentoinnin arvioinnin tärkeyteen, jotta sitä voidaan käyttää jatkossa organisaation kehittämiseen. Organisaatiolle on hyödyllistä vaalia ja hyödyntää suhteita, kuten asiakassuhteita, siten, että molemmat osapuolet kokevat suhteen hyödylliseksi, sekä tuottavat siihen osiltaan lisäarvoa.

Yhteenvetona Kuivalaisen ym. (2005, 23–30) laadunhallintajärjestelmään liittyvät asiat, eli laadunhallinnan tavoitteena on saavuttaa jatkuva organisaation kehitys, joka pohjautuu dokumentointiin, asiakaslähtöisyyteen ja erilaisten asiakirjojen hyödyntämiseen, kuten prosessikaavioihin ja työohjeisiin. Johtamiskulttuuri kehittyy ajan myötä, jonka tarkoituksena on antaa henkilöstölle ja johdolle toimintaperiaatteet, joiden avulla saadaan tuloksia, sekä pyritään kohti päämääriä.

Esimerkki prosessijohtamisesta

Liuko (2009) kirjoitti Mediuutiset lukijapalstalle hyvän esimerkin prosessijohtamisesta käytännön kokemuksena. Liuko toteaa, että laatujärjestelmän ja prosessijohtamisen käyttöönotto Lahden kaupungissa, tai pikemminkin näiden omaksuminen käytäntöön työssä, esimerkiksi sairaanhoitajien piirissä, kesti muutaman vuoden. Prosessijohtamisen omaksumiseen Tiuko kertoi työssään käyttäneen erilaisten kouluttajien apua, sillä sen järkeistäminen ja arjen työhön soveltaminen vie aikaa.

Liuko kiteyttää laatujärjestelmän ja prosessijohtamisen idean näin: ”Kirjoita tai kuvaa mitä teet, ja tee niin kuin olet kuvannut.” Esimerkkinä Liuko kertoo prosessimaisen toimintatavan merkityksestä vanhustenhoitotyössä, jossa aluksi mietitään, miten toimintaa voidaan kehittää, ja kun se toteutettiin käytännössä, huomattiin, että yhden vanhuksen hoidon sijasta kyettiin kuntouttamaan kolme samassa ajassa. Eli toimintaa tehostaessa täytyy ensin miettiä, mihin halutaan pyrkiä, sekä suunnitella, miten halutaan toimia ja mitä halutaan muuttaa, jotta päästään optimaalisiin tuloksiin.

Prosessikaavio

Laamanen ja Tinnilä (2009, 121–122) määrittelevät käsitteen prosessi viittaamaan mihin tahansa toimintaan tai kehityskulkuun. Prosessit yritystoiminnassa on heidän mukaansa organisaation menestyksen kannalta kriittisiä, joten niitä kutsutaan liiketoimintaprosesseiksi, pääprosesseiksi ja avainprosesseiksi. Nämä edeltä mainitut prosessit kuvataan usein prosessikartassa. Laamanen ja Tinnilä (s. 122) määrittelevät myös tukiprosessien käsitteen, joita käytetään edellytysten luomiseksi. Tukiprosessina ovat esimerkiksi strategian luominen ja toiminnan suunnittelu, joiden kautta voidaan kehittää ja toteuttaa liiketoimintaprosesseja.

Laamasen ja Tinnilän (2009) teokseen perustuen Salomäki (2003, 118–119) muodostaa kokonaiskuvan prosessien osatekijöistä, joihin kuuluvat heräte, eli esimerkiksi asiakkaalta saatu tilaus, sekä syöte, joka saadaan prosessin ulkopuolelta, kuten materiaalit. Lopputulos on tilanne, joka seuraa prosessin päättymisestä, esimerkiksi ulos kävelevä asiakas. Tuotoksena ovat prosessin lopputuote tai sivutuote, kuten valmis tuote ja syntyneet jätteet. Prosesseja voidaan hallita ja säätää ohjaussuureilla, kuten lämpötilanmuutoksen avulla astemäärän ja suunnan muutos. Häiriösuureet määritellään prosessin luonteenomaisiksi vaihteluiksi, eli sähkökatkon vaikutukset ym. tuotteen valmistuksessa, joita on vaihtelevasti vaikea ennustaa. Kuviossa 2 kuvaillaan Salomäkeä mukaillen prosesseja vuokaaviotekniikalla.

Kuvio 2. Asiakastilauksen esitys vuokaaviotekniikalla (mukaillen Salomäki 1999, 118–119, 354).

Vuokaaviotekniikka on Lecklinin (2006, 179–180) mukaan prosessien kuvaamista siten, että eri tapahtumille laitetaan kuvaamaan erilaisia symboleita ja prosessi etenee alkutapahtumasta loppuun. Prosessikaavioiden kuvaamisessa, vuokaaviotekniikkaa on hyödynnetty yksityiskohtaisten työohjeiden kuvaamisessa, jolloin se toimii prosessikaavion täydentämisessä. Vuokaavio on optimaalinen työkalu vaihtoehtoisten prosessin vaiheiden kuvaamiseen, esimerkiksi yllä olevan kuvan mukaisesti tuotantoon ei välttämättä saadakaan sopivia materiaaleja, jolloin tuotannossa tapahtuu viivästys ja prosessi joudutaan käynnistämään uudelleen.

Hannus (1997, 43–47) määrittelee prosessikartan ja prosessikaavion käsitteet, joista prosessikartta kuvaa karkeasti liiketoiminnan ydinprosessit ja prosessikaavio puolestaan kuvaa tarkemmin ydinprosessien ja aliprosessien vaiheet aikajärjestyksessä. Lecklin (2002, 156–157) havainnollistaa prosessikaaviota tarjousprosessin toimintakaaviomallilla, jossa prosessiin osallistujat merkitään pystytasoon vasemmalle puolelle kaaviota. Tarjouspyyntö lähtee asiakkaasta, joka on merkitty kaavioon ylimmäksi, josta se etenee vaihe vaiheelta eri vastuuhenkilöille tehtävän mukaan. Kuvio 3 kuvaa tarjousprosessin toimintakaaviomallia, jossa samalla värillä on merkitty kunkin vastuuhenkilön tehtävät tarjousprosessin aikana.

Kuvio 3. Tarjousprosessin toimintakaaviomalli (mukaillen Lecklin 2002, 157).

Kinkki ja Isokangas (2006, 35–37) kuvaavat yrityksen toimintaprosesseja edellä mainitun mukaisesti. He mallintavat prosessin vaiheita yrityksen markkinoiden kautta, joita ovat ostomarkkinat, tuotantoprosessi, myynti- ja rahoitusmarkkinat. Tässä kuvauksessa raaka-aineen hankinta kuuluu ostomarkkinoihin, josta siirrytään tuotantoprosessiin, jossa raaka-aineesta jalostetaan valmis tuote. Valmistuote puolestaan markkinoidaan ja myydään, jolloin se kuuluu myyntimarkkinan alueelle. Rahoitusmarkkinat tarkoittavat sitä, että organisaatio hankkii pääomaa tilapäiseen toimintansa rahoittamiseen.

Karlöf ja Lövingsson (2004, 215) jakavat organisaation prosessit puolestaan kolmeen luokkaan, joita ovat ohjaus-, pää- ja tukiprosessit. Ohjausprosessit määrittelevät suuntaviivat muille prosesseille. Tästä esimerkkinä ovat budjetoinnin kehittäminen ja toiminnan suunnittelu. Pääprosessit ovat organisaation liiketoimintaprosesseja, eli lähtökohtana on asiakkaiden tarpeiden täyttäminen, jonka lopputuloksena on asiakastyytyväisyys. Tukiprosessit ovat tarkoitettu pääprosessien mahdollistamiseksi, eli esimerkiksi tietotekniikkaan liittyviä asioita käytetään tukena päämäärän saavuttamiseksi.

Roberts (1994, 82) määrittelee asiat, jotka kannattaa ottaa huomioon suunniteltaessa organisaation prosesseja uudelleen. Hänen mukaan on tärkeä, että valitaan sellaiset prosessit, jotka ovat tärkeitä organisaation mission täyttämisessä, sekä samalla miettiä, ovatko jo olemassa olevat prosessit mission saavuttamisen kannalta optimaalisia. Prosesseja määriteltäessä on otettava myös huomioon, että ne ovat sellaisia, että ne tyydyttävät myös asiakkaiden tarpeet, sekä tukevat strategisia tavoitteita. Hänen mukaan osa prosesseista, jotka eivät vastaa missiota tai muita tavoitteita, voidaan lopettaa, uudelleen suunnitella, tai keksiä jokin uusi prosessi, joka palvelisi paremmin tavoitteita. Myös prosessien yhdistämisellä voidaan saavuttaa parempi kokonaistaloudellisuus ja tehokkuus.

Robertsin (1994, 82–83) mukaan prosessien mallintamisen päätavoite on saada prosessit kuvattua siten, että ne ovat helposti arvioitavissa ja, että niiden nykypätevyys on analysoitavissa. Roberts painottaa, että prosessien mallintamisessa on tärkeä, että saadaan kaavioon valittua oleellisimmat prosessin osat, jonka jälkeen voidaan helpommin määritellä muita tekijöitä.

TUTKIMUSYMPÄRISTÖ

Kehittämiskohteen kuvaaminen on tärkeä, jotta voidaan ymmärtää prosessien mallintamista ja laatujärjestelmän rakennetta. Tieto tutkimusympäristöstä johdattaa ymmärtämään prosessien kuvauksia ja prosessikaavioita seuraavassa osiossa.

Tutkimusympäristöä lähestytään historian näkökulmasta ja sen jälkeen tarkastellaan teollisuuden osuuden tilastoja Suomen taloudessa. Tärkeänä osana kohdeyrityksen tuotannon kriteerinä kerrotaan CE-merkinnästä, joka on välttämätön tieto siitä, että tuote on valmistettu tiettyihin hyväksyntäohjeisiin ja standardeihin perustuen.

Metallialan kehitys

Haverila ym. (2009, 7-9) toteavat, että Suomen talouden kasvu on Venäjästä itsenäistymisen jälkeen ollut ripeää, vaikka Venäjän kaupan romahdus vaikutti usean vuoden vielä Suomen talouteen. Varsinkin 1930-luvun laman jälkeen ja maailman sotien välissä Suomen talouden kasvu oli keskimäärin kahdeksan prosenttia, eli Euroopassa sen ajan nopeimpia. Metsäteollisuuden osuus oli tuohon aikaan suurin ja metalliteollisuuden arvo vain muutama prosentti. Vasta sotakorvausten myötä 1940-luvulla, metalliteollisuuden osuus laajeni.

1970-luvulla Suomen teollisuus kärsi öljykriisistä, sekä 1980-luvun lopun ja 1990-luvun alun aikaan Neuvostoliiton romahtamisesta, sillä se oli Suomen tärkein kauppakumppani. Suomi kuitenkin selvisi melko nopeasti näistä syistä kehittyneen laman ajasta. Suomi on myös osaltaan hyötynyt hyvin erilaisista kaupankäynnin sopimuksista muiden maiden kanssa. Esimerkiksi Euroopan talousaluetta koskeva ETA-sopimus astui voimaan 1990-luvulla, sekä Suomi liittyi Euroopan Unionin jäseneksi vuonna 1995. Suomen bruttokansantuotteen osuus on jalostussektorin, eli teollisuuden ja rakentamisen osuudelta ollut vuonna 1975 39,6 %, kun taas vuoteen 2005 se on laskenut 31,4 %. (Haverila ym. 2009, 7–10.)

Tilastokeskuksen (2004, 209–214) julkaisun mukaan kokomaassa teollisuuden toimialoja on vuonna 2012 ollut yhteensä 25 983. Näistä kokomaan toimipaikoista, yrittäjinä toimii 6 321. Metallisäiliöiden ja -altaiden yms. valmistukseen erikoistuneiden toimialojen määrä on samana vuonna ollut 66 ja vastaavasti yrittäjiä on alalla ollut 20.

CE-merkintä

Suomen ympäristöministeriön ympäristöoppaan (1997, 9) mukaan rakennusdirektiivin tarkoituksena on, että standardien mukaiset tai muiden hyväksyntäohjeiden kautta hyväksytyt tuotteet varustetaan CE-merkinnällä, jotta voidaan kuljettaa tuotteita vapaasti EU:n sisämarkkinoilla. CE-merkinnän saamiseksi on organisaatiossa oltava käytössä standardeihin perustuva laadunvalvontajärjestelmä, jonka jokin puolueeton taho on hyväksynyt testaamalla, tarkastamalla ja varmentamalla.

Niemelän (2000, 143) mukaan CE-merkinnällä varustettu tuote kertoo, että tuote on siihen sovellettuihin, sekä alaan sopivien direktiivien mukainen. Kuten kohdeyrityksessä, valmistaja on soveltanut yhdenmukaistettuja standardeja, tässä ISO 9000 -standardeja saadakseen CE-merkinnän tuotteilleen. Asiakas saa valmistajan todistuksen tilauksen valmistuttua ja sen osana olevan CE-merkinnän.

CE-merkintää voidaan hakea tuotteelle, jos yrityksellä on käytössä laatujärjestelmä. Näin tuotteet saadaan valmistettua asiakkaille niin, että ne ovat valmiina EU:n sisämarkkinoille.

Kohdeyritys

Tässä työssä kehitettiin ja luotiin laadunvalvontajärjestelmä länsisuomalaiseen metallialan yritykseen. Yritys aloitti toimintansa vuonna 2009. Yhtiömuotona on osakeyhtiö ja toimitusjohtajana on toiminut yrityksen perustamisesta asti yrityksen osake-enemmistön omistaja. Yrityksellä oli vuoden 2015 alussa kuusi työntekijää, sekä heidän lisäkseen toimistotyöntekijänä ja suunnittelijana toimiva henkilö. Toimitusjohtaja osallistuu kaikkiin yrityksen prosesseihin, asiakastapaamisista tuotantoon. Yritys on erikoistunut elintarvikenesteiden, kuljetussäiliöiden ja säiliöperävaunujen valmistamiseen. Kokemusta alalta on yrityksen toimitusjohtajalle kertynyt yli kaksikymmentä vuotta, joka luo pohjan ammattitaitoiseen tuotteiden kehittämiseen ja työn jäljen laadukkuuteen.

Päätuotteina yrityksellä on maidon tilakeräilyyn ja siirtokuljetukseen tarkoitetut autosäiliöt ja perävaunut, mutta yritys takaa ammattitaidon myös muiden elintarvikenesteiden säiliöiden ja perävaunujen valmistukseen. Yritys palvelee kaikkien valmistajien kanssa myös varaosien hankkimisessa, sekä vuosihuoltojen, korjausten ja muutostöiden tekemisessä. Yritys toimii koko Suomen laajuisesti, sillä esimerkiksi maidon tilakeräilyautot liikkuvat laajalti ja sen vuoksi sijaintina läntinen Suomi on optimaalinen.

Kohdeyritys tekee tiivistä tilaustyötä, eli jokainen toteutettu tilaus tehdään asiakkaiden toiveiden mukaan. Piirustukset ja valokuvat aiemmin toteutuneista tilauksista toimivat ohjeina uusissa tilauksissa, sekä piirustuksia muokataan tarpeen vaatiessa tilauskohtaisesti. Myös osaamista siirretään joustavasti, sillä yrityksellä on koulutustaustalta monipuolinen henkilöstö. Osaamista löytyy kaikilta sähköjen asennukseen, hitsaukseen ja särmäämiseen, joten yllättävät poissaolot voidaan korvata nopeasti.

PROSESSEISTA PROSESSIKAAVIOON

Ajatus laadunvalvontajärjestelmän luomiseen toimeksiantaja yritykselle lähti siitä, että yrityksen asiakas vaati CE-merkintää tilaamalle tuotteelleen. Tässä vaiheessa yritys pyysi apua ulkopuoliselta kouluttajalta, jolta yritys sai tietoa laadunhallintajärjestelmästä, sekä sen eri osa-alueista ja merkityksestä.

Ensimmäisenä suunniteltiin laadunvalvontajärjestelmän luomiseen käytettävä aikataulu, eli kartoitettiin kaikki vaiheet, jotka tulee suorittaa tiettyyn ajankohtaan mennessä. Eri vaiheita olivat mm. henkilöstön pätevyyksien suorittaminen ja niiden dokumentointi, kemikaaliluetteloiden valmistaminen ja kemikaalien uudelleen järjestäminen, sekä prosessikaavioiden luominen. Myös tärkeitä vaiheita olivat auditoinnin kehittäminen ja toteuttaminen, eli johdon vastuuta lisättiin siten, että suunniteltiin kuukausipalavereiden ja vuodenalkupalavereiden pitämisestä henkilöstölle, sekä niiden dokumentoinnista. Toisin sanoen, laadunvalvontajärjestelmä ja sen lopputuloksena syntynyt laatukäsikirja syntyivät siten, että tarkasteltiin yrityksen nykytilaa niin sisäisesti kuin ulkoisesti ja sen myötä kehitettiin, sekä parannettiin eri toimintaprosesseja, aina uuden työntekijän perehdytyksestä työturvallisuuteen ja asiakastyytyväisyyden lisäämiseen.

Laadunvalvontajärjestelmän laajin osa-alue on prosessikaavioiden luominen ja sen vaiheiden määrittely vei kaikista eniten aikaa projektissa. Prosessikaavioon ja sitä karkeammin kuvaavaan prosessikarttaan keskitytään seuraavissa luvuissa tarkemmin. Kouluttajan avulla hankittiin tarpeelliset tiedot ISO 9000 -standardista ja toimittiin sen määritteiden rajoissa.

Standardeiksi määriteltiin ISO 9000:2008, joka on johtamisen työkalu, eli siinä toimitaan asiakkaiden ja viranomaisten vaatimusten rajoissa ja ehdoilla, jonka jälkeen määritellään käytettävissä olevat resurssit, esimerkiksi koneiden ja henkilöstön pätevyyksien mukaan. Johdon vastuulle jää suuntaviivojen vetäminen, eli määritellä yrityksen tavoitteet, päämäärät ja strategia tulosten saavuttamiselle. Myös määriteltyjä prosesseja tulee hallita siten, että ne on tuotettu vaatimusten mukaan asiakkaalle, sekä ne täyttävät tekniset vaatimukset. On tärkeä myös jatkuvasti kehittää asiakkaiden kokeman palvelun ja tuotteen laatua, esimerkiksi mittaamisen, analysoinnin ja parantamisen kautta, eli tarkastaa aika ajoin, että laitteet ja koneet ovat riittävän tehokkaita, sekä alati miettiä, mitä voisi tehdä vielä paremmin. Johdon vastuu on kiteytettynä toimia työyhteisön ja asiakkaiden kokeman laadun parantamiseksi, esimerkiksi työturvallisuuden, työviihtyvyyden, toimitusvarmuuden ja asiakastyytyväisyyden kautta. Näissä kaikissa osa-alueissa prosessikaavio toimii johdon apuvälineenä, sillä sen avulla eri prosesseja voidaan analysoida ja kehittää, sekä uudelleen suunnitella tulevaisuuden tarpeiden mukaan.

Laadunvalvontajärjestelmää alettiin luoda standardien määrittymisen jälkeen prosessikaavioiden kautta. Toimitusjohtajan ja kouluttajan johdolla määriteltiin yrityksen eri prosessit, käyttämällä apuna kouluttajan materiaaleja. Toisin sanoen, prosesseja määrittäessä tarkasteltiin jokainen yrityksen tehtäväketju, aina tarjouspyynnöstä valmiiseen tuotteeseen. Prosessikartta sekä prosessikaavio valmistuivat siten, että toimitusjohtaja kertoi, mitä vaiheita yritystoimintaan kuuluu ja vaiheet kirjattiin ylös sen pohjalta.

Prosessikaavioiden luomisessa sovellettiin vuokaaviotekniikkaa ja toimintakaaviomallia. Prosessit kuvattiin näiden kahden mukaisesti aikajärjestyksessä, sekä merkittiin prosessin vaiheet eri vastuualueisiin. Esimerkiksi toimintakaavion mukaisesti prosessit on merkitty selkeästi aikajanassa, sekä prosessin vastuuhenkilöt on merkitty prosessien kuvauksiin. Vuokaaviotekniikka näkyy prosessikaaviossa siten, että siinä on lokeroitu eri prosessin vaiheet ja vedetty nuolet lokeroista toisiin sen mukaan, miten ne liittyvät toisiinsa.

Prosessikaavion tekemisessä on käytetty Microsoft Visiota työkaluna, jonka avulla oli helppo valita kuviot ja merkitä kuvion tehtävä lisäämällä teksti kuvion sisään. Ohjelmalla on helppo tulevaisuudessa avata kaavio sen uudistamiseksi ja muokkaamiseksi.

Prosessien määrittely

Prosessien määrittäminen alkoi siitä, että mietittiin, mistä tuotteen valmistaminen alkaa, sekä mitä ovat pää- ja tukiprosessit. Sitä varten luotiin ensiksi prosessikartta. Prosessikarttaan kuuluu asiakkaat, markkinointi ja myynti, toteutus, sekä laite- ja tavarantoimittajat, sekä määrittelemättöminä tukitoiminnot. Toisin sanoen, aluksi luotiin karkea kokonaiskuva siitä, mitä yrityksessä tapahtuu, jotta voitiin helpommin määritellä yksityiskohtaisemmin prosessien eri vaiheet.

Kuviossa 4 ovat yrityksen toiminnot prosessikartan muodossa. Kartasta on helppo kartoittaa kokonaiskuva siitä, mitä yrityksessä tapahtuu, sekä ymmärtää valmista prosessikaaviota.

Kuvio 4. Prosessikartta

Prosessikartan jälkeen suunniteltiin prosessikaaviota. Prosessit kirjattiin ensin ylös, jotta voitiin toteuttaa koneellinen versio prosessikaaviosta. Toimitusjohtaja kertoi kouluttajan johdolla yrityksen eri prosessit ja prosessien määrittelyn jälkeen kuvattiin prosessi kerrallaan, mitä vaiheita, henkilöitä ja määräyksiä prosessin vaiheisiin kuuluu.

Yrityksen prosessit lähtevät liikkeelle asiakkaasta, sekä markkinoinnista ja myynnistä. Toisin sanoen, joko asiakas tai yritys ottaa yhteyttä toisiinsa tarjouspyynnön kautta. Toimeksiantaja yrityksessä, toimitusjohtaja hoitaa markkinoinnin ja myynnin ja yritys hoitaa uudet tilaukset pääasiassa asiakastapaamisissa. Näiden kautta päädytään tarjouspyynnön laskentaan ja laadintaan, jonka jälkeen tarjouspyyntö jätetään ja joko hyväksytään tai ollaan hyväksymättä.

Kun uusi tilaus on tullut yritykselle, annetaan tuotannon työntekijöille työmääräin, sekä suunnitellaan, miten projekti toteutetaan, sekä siihen liittyvät hankinnat. Tuote valmistetaan siihen sovittuun aikaan mennessä, mitä sopimuksessa on määritelty. Kun tuote on valmis, se tarkastetaan ja koeajetaan, sekä luovutetaan asiakkaalle. Lopuksi huolehditaan laskutuksesta.

Prosessien tukitoiminnoiksi määriteltiin ostot ja hankinnat, laskutus ja taloushallinto, sekä tuotteen suunnittelu. Taloushallinto ja suunnittelu ovat ulkoistettuja toimintoja yrityksessä, muut tukitoiminnot suoritetaan omistaja toimitusjohtajan toimesta alihankkijoilta tai muilta yhteistyökumppaneilta.

Prosessien kuvaus

Prosessien kuvaus tapahtui prosessikaavion valmistumisen jälkeen. Niiden kuvaus tapahtui siten, että ne liitettiin samaan tiedostoon valmiin prosessikaavion jälkeen. Prosessien vaiheista syntyi taulukko, jonka otsikoina ovat prosessin vaihe, vastuuhenkilö, kriittiset työvaiheet, sekä työohjeet ja tallenteet. Kuviossa 5 on malli yritykseen valmistetusta prosessien kuvauksesta. Kuvaukset on tehty käyttäen apuna Microsoft Office Excel -työkalua, joten se on helposti päivitettävissä. Prosessit on kuvattu tarkemmin osana prosessikaaviota sen vuoksi, että se avaa prosessikaavion kuvioiden merkityksiä, sekä antaa tietoa prosessin vaiheisiin osallistuneille henkilöille siitä, miten kyseisen vaiheen kohdalla kuuluu toimia.

Kuvio 5. Prosessikuvaukset

Seuraavaksi selitetään prosessikaavion vaiheet ja havainnollistetaan kuvioiden avulla vaiheiden liittyminen kokonaisuuksiin.

Asiakastapaamiset

Ensimmäiseksi prosessin vaiheeksi nimettiin asiakastapaamiset ja niiden vastuuhenkilöksi omistaja toimitusjohtaja. Kriittisiksi työvaiheiksi kirjattiin tuotteen esittely, teknisten tietojen kertominen, laatutekijät ja asiakkaiden vaatimusten lisäksi, viranomaisten vaatimukset. Toimitusjohtajan tehtävänä on kertoa asiakastapaamisissa edellä mainituista asioista ja samalla kuunnella asiakkaan toiveet ja vaatimukset. Työohjeiksi ja tallenteiksi merkittiin asiakkaan ja osittain myös viranomaisten vaatima CE-merkintä, sekä yrityksellä on käytössä 1090-1:n mukainen sertifiointi, jossa käytetään ISO 9001 -standardia ja sen mukaista johtamisjärjestelmää. Hitsaustekniset vaatimukset ovat 3834-3 -standardin mukaan, sekä yrityksellä on käytössä pWPS:n mukaiset standardit ja pätevyydet SFS-EN 287-1:n mukaan.

Tarjouspyyntö

Toisena vaiheena asiakastapaamisten jälkeen oli tarjouspyyntö. Tästä vaiheesta huolehtii myös toimitusjohtaja. Tarjouspyyntö voi syntyä asiakastapaamisissa, puhelimitse tai sähköpostitse. Tarjouspyyntöä tarkastetaan ja muutetaan sen mukaan, minkälaiset kaupat on syntynyt, sekä muokataan se resursseihin sopivaksi, eli työtilat, työntekijöiden määrä, laitteet ja komponentit huomioon ottaen. Asiakastapaamisissa keskustelluista kaupoista tarkastetaan myös aikataulu ja muut mahdolliset muutokset. Työohjeiksi ja tallenteiksi tälle vaiheelle merkittiin resurssien kartoitus ja standardit.

Tarjouksen laskenta ja laadinta

Kolmas vaihe kattoi tarjouksen laskennan ja laadinnan, josta vastuussa on toimitusjohtaja. Työvaiheiksi määriteltiin raaka-aineiden hinnan tarkastus ja sen ennakointi tulevaisuuden varalta, sekä alihankintojen hinnat arvioidaan myös, eli mitä osia joudutaan hankkimaan alihankkijoilta projektia varten. Tarjous laaditaan lopulta Excelillä ja tulostetaan pdf-muotona asiakkaalle ja yritykselle arkistointiin. Tallenteiksi tulee itse tarjouksen lisäksi, raaka-aineiden hinnat ja tilauskirja, sekä työohjeina käytetään standardeja.

Tarjouksen jättäminen ja läpikäynti

Neljäs prosessin vaihe käsitti tarjouksen jättämisen ja läpikäynnin, jonka vastuuhenkilönä toimii edelleen toimitusjohtaja. Tässä vaiheessa mahdollisista muutoksista tarjoukseen keskustellaan asiakkaan kanssa ja jos muutoksia tarjoukseen ilmenee vain vähän, kirjataan ne käsin sopimukseen. Työohjeeksi on merkitty standardit. Kuviossa 6 esitellään prosessikaavion vaiheet asiakastapaamisesta, tarjouksen jättämiseen ja läpikäyntiin. Kuvion 6 prosessit kuuluvat markkinoinnin ja myynnin tehtäviin.

Kuvio 6. Markkinoinnin ja myynnin prosessit

Tilausvahvistus ja -sopimus

Viidentenä vaiheena oli tilausvahvistukseen ja -sopimukseen päätyminen, jonka hoitaa toimitusjohtaja. Tilausvahvistus laaditaan ja siihen lisätään mahdolliset asiakkaan kanssa sovitut lisätyöt ja niiden hinnat, sekä projektista otettava 30 prosentin ennakko maksu. Tallenteiksi saadaan valmis tilausvahvistus ja sopimus, jotka ovat projektikohtaisia dokumentteja.

Työmääräin

Kuudentena vaiheena oli työmääräin, eli annetaan henkilöstölle tieto projektista. Tästä vaiheesta vastaa toimitusjohtajan lisäksi tuotantopäällikkö. Tilausvahvistus ja sopimus muuttuvat työmääräimeksi, eli työ suoritetaan piirustusten mukaan, sekä niitä muokataan tarpeiden mukaan projektikohtaisesti. Työohjeena käytetään tässäkin vaiheessa standardeja, sekä piirustuksia ja kuvia tuotteesta. Työmääräin toimii myös ohjeena.

Tuotannon suunnittelu

Seitsemäs vaihe oli tuotannon suunnittelu, josta vastaa suunnittelija. Yrityksellä suunnittelija on toiminut ulkoisena, mutta tulevaisuudessa yrityksellä on tavoitteena palkata suunnittelija kokopäiväiseksi työntekijäksi. Suunnittelijan tehtävänä on suunnitella tuotteet eurokoodin mukaisesti, käyttämällä aikaisempaa kokemusta hyväksi, sekä piirustuksia kehitetään jatkuvasti näiden mukaisesti. Työohjeena on EN 1090 -standardi, jota käytetään muutenkin yrityksessä yleisenä laatukriteerinä.

Projektiin kuuluvat osat valmistetaan piirustusten ja valokuvien mukaan ja niitä tarkastetaan ja tarpeen vaatiessa laaditaan uudet kuvat tuotteen suunnittelusta. Tässä vaiheessa tuotannon työntekijät huomioivat CE-merkinnän vaatimukset. Raaka-aineet hankitaan, sekä otetaan huomioon projektin aikataulu, sekä hallitaan projektin valmistukseen liittyviä muutoksia. Hitsaus tapahtuu standardien mukaan ja tuotteen mitoituksessa otetaan huomioon mittalaitteiden mahdolliset heitot. Tallenteiksi merkitään ainestodistus, valokuvat ja piirustukset, tarkastusraportti, työmääräin, ennakoiva kunnossapito-ohjelma, sekä konekortit.

Osavalmistus

Yhdeksäs vaihe nimettiin osavalmistukseksi. Siitä vastaavat hitsaajat, alihankkijat ja toimitusjohtaja. Kriittisiksi työvaiheiksi on määritelty piirustusten ja standardin mukainen osavalmistus, eli tässä vaiheessa täytetään metallin ja sulahitsauksen laatuvaatimukset, yhdessä henkilöstövaatimusten kanssa. Tarkastuksen laadusta suorittavat hitsaajat itse, eli mitat ja laatu tarkastetaan. Ainestodistukseen merkitään jäljitettävyyden tarkastus, eli mikä osa tuotteesta on valmistettu milläkin aineella. Työohjeena on hitsaus 3834-3 -standardin mukaan, sekä käytetään pWPS -hitsausohjeita. Tallenteeksi saadaan tarkastusraportti ja KTT.

Kokoonpano

Kymmenes vaihe oli kokoonpano, jonka suorittavat hitsaajat. Siinä alihankkijoilta tulleista tuotteista tarkastetaan mitat ja tuote kootaan työmääräimen ja piirustusten mukaan. Alihankkijoilta tulevat päädyt tuotteeseen hitsataan lopuksi, sekä viimeistellään hitsaussaumat. Tässä vaiheessa otetaan huomioon hitsausstandardin ISO 3834-3 vakiolaatuvalvonta, sekä edelleen myös pWPS:n hitsausohjeet. Tallenteiksi merkitään työmääräin ja piirustukset, tarkastusraportti ja käyttöturvallisuustiedote, joka on alihankkijoilta tilatuista tuotteista saatu dokumentti.

Koeajo, tarkastus ja luovutus

Yhdestoista vaihe oli koeajo, tarkastus ja luovutus. Tästä vaiheesta vastaavat tuotantopäällikkö, toimitusjohtaja, sekä valmiin tuotteen, eli kuljetussäiliön ajoneuvon liikennöitsijä, sekä tuotteen vakaaja. Valmis säiliö testataan vedellä, jotta voidaan tarkastaa mahdolliset vuotokohdat, ja lopuksi tuote menee pesuun. Mittalaitteiston vakaus tapahtuu yleensä meijerillä, sillä yrityksen päätuotteet ovat maidonkuljetussäiliöt. Lopulta tarkastettu ja hyväksytty tuote luovutetaan asiakkaalle, sekä saadaan loput 70 % kauppamaksusta. Tässä vaiheessa tallenteina ovat luovutusasiakirjat, tarkastusraportti, sekä katsastusraportti ja siirtokilvet joissain tapauksissa.

Kuviossa 7 tarkastellaan prosessien vaiheet tarjouksen jättämisen ja läpikäynnin jälkeen. Työmääräin syntyy sopimukseen pääsemisen jälkeen, josta tuotantoprosessi saa alkunsa.

Kuvio 7. Tuotantoprosessi

Tukitoimintojen määrittely

Prosessikaaviossa tukitoiminnot rajattiin kunnossapitoon, ostoihin ja alihankintoihin, sekä laskutukseen ja taloushallintoon. Kunnossapito on jatkuvaa huolenpitoa työkoneista ja laitteista, esimerkiksi huolehditaan siitä, että laitteet puhdistetaan käytön jälkeen. Kunnossapito tarkoittaa myös sitä, että huolehditaan jätteiden lajittelusta ja yleissiisteydestä. Toisaalta se liittyy kaikkiin prosessin vaiheisiin ja tarkoittaa kokonaisvaltaista ympäristöstä ja hyvinvoinnista huolehtimista. Kuviossa 8 on määritelty tukitoiminnot prosessikaavion alimmaksi osaksi ja siinä kuvataan nuolilla, kuinka tukitoiminnot liittyvät tuotannon vaiheisiin.

Kuvio 8. Tukitoiminnot

Ostot ja alihankinnat ovat tuotantoon tehtyjä hankintoja tilauskohtaisesti, eli yrityksellä ei ole käytössään varastoa. Ostot tapahtuu aina hyväksyttyjen tavarantoimittajien kautta, sekä ainestodistukset vaaditaan tuotteista jäljitettävyyden tarkistamiseksi. Laskutus ja taloushallinto hoidetaan osittain tilitoimiston avulla, esimerkiksi kirjanpito on ulkoistettu, mutta toimitusjohtaja hoitaa yrityksessä laskutuksen asiakkaalle.

Valmis prosessikaavio

Valmis prosessikaavio on kuviossa 9. Siihen on merkitty jokainen yrityksen prosessi ja kuinka eri tehtävät liittyvät toisiinsa. Toimeksiantaja yritykselle luodussa prosessikaaviossa on prosessin vaiheen lisäksi merkitty tehtävän vastuuhenkilö(t), työvaiheet, sekä niihin liittyvät työohjeet ja tallenteet, jotka kuvailtiin karkeasti kuviossa 5.

Kuvio 9. Valmis prosessikaavio

Prosessikaaviossa kuvataan prosessien vaiheet erittäin kiinteässä yhteydessä toisiinsa, sillä yrityksen toiminta perustuu tilaustöihin, eli jokainen yrityksen toiminta saa impulssin toimintaansa asiakastilauksesta. Tilauksen valmistusprosessi on aina lähes samanlainen ja etenee suunnilleen samalla kaavalla. Tietenkin kaikkiin työvaiheisiin kuuluvat erilaiset muuttujat, esimerkiksi aina ei välttämättä päästä asiakkaan kanssa yhteisymmärrykseen tuotteen hinnasta, jolloin asiakastilausta ei synny. Joskus myös saatetaan joutua käyttämään yrityksen ulkopuolista osaamista, jos esimerkiksi yrityksellä ei riitä kapasiteetti jonkin tuotteen osa-alueen valmistukseen. Myös laitteiden ja koneiden rikkoontuminen saattaa joissain työnvaiheissa johtaa ulkopuolisen työvoiman käyttöön.

JOHTOPÄÄTÖKSET

Laatujärjestelmän toteutus oli toimeksiantaja yrityksessä noin vuoden kestävä projekti. Siinä suunniteltiin vuosien 2013–2014 ajalle aikataulu, jonka aikana valmisteltiin yritys omaksumaan laatujärjestelmä osaksi arjen johtamistyötä. Laatujärjestelmän tavoite ja sen luomiseen kannustava tekijä oli kilpailuedun saavuttaminen ja asiakastyytyväisyyden parantaminen. Laatujärjestelmän myötä vastattiin asiakkaalta tulleisiin kysymyksiin, joihin vastauksia pyydettiin ennen laatujärjestelmän luontia. Asiakas halusi tietää, mitkä standardit yrityksellä on käytössä ja halusi myös tuotteilleen CE-merkkihyväksynnän. Yritys kykenee huomioimaan asiakkaiden nykyiset ja tulevat tarpeet helposti laatujärjestelmän myötä, esimerkiksi asiakastyytyväisyyskyselyillä ja prosesseja analysoimalla, sekä uudelleen järjestämällä prosesseja.

Kokemukset laatujärjestelmästä ja prosessijohtamisesta olivat kehittämistyössä vastaavat kuin Liukon (2009) Lahden kaupungille toteuttamassa projektissa. Esimerkiksi prosessijohtamisen tulokset näkyvät vasta pidemmän ajan kuluessa kohde yrityksessä, sekä prosessien kautta johtaminen vie aikaa tottua, sekä soveltaminen arjen johtamistyöhön on pitkäaikainen prosessi. Kuten Liukon esimerkissä, ensin tulee miettiä, mitä prosessin vaihetta halutaan muuttaa ja tulee miettiä, miksi se on kannattavaa ja mihin sillä pyritään. Kohdeyrityksellä on tarkoitus vuoden 2015 aikana uudelleen suunnitella prosesseja, jotta ne soveltuvat entistä paremmin myös ulkomaan markkinoille.

Laatujärjestelmän ja prosessien mallintamisen hyödyntäminen

Yrityksen johto sai laatujärjestelmän myötä hyvän pohjan toteuttaa tavoitteitaan ja määritellä uutta suuntaa toiminnalle. Koska laatujärjestelmän kokonaisuus on helposti saatavilla yrityksen tietokoneella, voidaan siinä olevia tiedostoja ja lomakepohjia hyödyntää kaikessa kehittämistyössä. Esimerkiksi henkilöstön mielipiteiden kuuntelu ja niiden dokumentointi auttaa ymmärtämään, kuinka tuotannon prosesseja voidaan alati kehittää ja parantaa. Myös henkilöstön pätevyydet ovat nähtävillä sähköisessä muodossa, joten johdon on helppo määritellä eri tehtäviin pätevät henkilöt, sekä kartoittaa koulutustarpeet.

Prosessien mallintamisen avulla riskien hallinta on selkeää, sillä prosessikaaviota tarkastelemalla voidaan kartoittaa kohdat, joissa voisi olla parantamisen varaa. Prosesseja voidaan esimerkiksi tarkastella siitä lähtökohdasta, että missä toimintaketjun vaiheessa tuotantotehokkuutta voidaan parantaa. Prosessit voidaan näin ollen uusia tai muokata helposti sähköisten työkalujen avulla prosessikaavioon. Kohde yrityksellä on käytössään Microsoftin yrityspaketti, jonka eri työkaluilla muutosten teko eri tiedostoihin on mahdollisimman helppoa, sekä yrityksen laatutoiminta pysyy kätevästi ajan tasalla.

Prosessikaavio on johdon apuväline, jonka avulla kohde yrityksessä voidaan aiempaa käytännöllisemmin tunnistaa eri prosessit, sekä muokata niitä tarpeen vaatiessa. Esimerkiksi yrityksen laajentuessa tulevaisuudessa, voidaan prosessien kuvauksia muokata, sekä lisätä uusia prosesseja ja niiden haarakohtia. Esimerkiksi vastuuhenkilöitä voidaan nimetä vastaamaan eri prosessien vaiheista, toisin sanoen omistaja toimitusjohtajan vastuuta voidaan tulevaisuudessa jakaa muun henkilöstön kesken. Yrityksessä tähtäimenä on suunnata markkinat myös muihin pohjoismaihin, jolloin markkinoinnin ja myynnin osuus prosesseissa kasvaa, sekä saatetaan joutua palkkaamaan lisää työvoimaa.

Prosessikaaviot ovat tärkeä johdon työkalu, sillä niiden avulla nähdään koko yritystoiminta prosesseina. Näitä prosesseja yhdistelemällä ja kehittämällä yritys kykenee johtamaan toimintoja ja resursseja paremmin. Yrityksessä tutkittiin eri prosesseja, sekä ymmärrettiin, kuinka niiden avulla voidaan jakaa vastuuta yhä enemmän myös tuotannon henkilöstölle. Prosessin kuvauksista päätellen omistaja toimitusjohtajan vastuuta yrityksessä tulee jakaa, sillä toimitusjohtajan tehtävät ylsivät aina tuotannon työntekijään asti. Yritys sai prosessien kautta idean palkata toimistoon työntekijän vuoden 2015 aikana, joka huolehtii laatujärjestelmän toteutuksesta ja suunnittelusta. Näin yritys huolehtii myös siitä, että suorituskyky paranee, esimerkiksi saadaan tuotantoprosessien häiriötekijät minimoitua ja tilaustyöt hoidettua aikataulun mukaan, tai jopa ali.

Prosessien tarkastelulla, yrityksen johto voi tulevaisuuden muutoksien näkökulmasta kartoittaa prosesseja uudelleen, jotta saadaan tehostettua toimintaa jokaisella osa-alueelle. Koska kaavio on luotu silloin, kun yrityksellä oli käytössä suppeammat resurssit, tulee kaavion päivittäminen ajankohtaiseksi vuoden 2015 aikana. Myös yrityksen johdolle pidetään koulutustilaisuus laatujärjestelmän käyttöönotosta ja sen toteuttamisesta käytännön johdon apuvälineenä. Kuten aiemmin on todettu, laatujärjestelmän hyväksyminen vanhojen opittujen toimintatapojen ohelle ei ole helppoa ja nopeaa. Laatujärjestelmän näkyminen kaikessa yritystoiminnassa vie aikaa ja vaatii koko henkilöstön panoksen. Siksi tiedottaminen on tärkeä osa prosessia.

Prosessikaaviot auttavat myös yrityksen henkilöstöä kartoittamaan eri osa-alueet paremmin, sekä uuden työntekijän perehdytyksessä voidaan käyttää apuna prosessikaaviota. Prosessikaavio voidaan lisätä osittain myös yrityksen tuleviin asiakastapaamisten materiaaleihin, jotta saadaan parempi käsitys siitä, mitä tuotteelle tapahtuu missäkin vaiheessa ja voidaan ymmärtää paremmin toisen yrityksen toimintaa. Varsinkin ulkomaille tähdätessä, yrityksen on helppo kääntää kohdemaan kielelle jo valmiit kaaviot ja materiaalit laatujärjestelmästä, kun halutaan viestiä tietoa yrityksestä.

Laatujärjestelmä auttaa myös tosiasioihin perustuvassa päätöksen teossa, eli dokumentointia voidaan hyödyntää kehittämistyössä. Esimerkiksi työntekijöiden kanssa pidettävien palavereiden avulla saadaan jatkuvaa palautetta toiminnasta ja kun näihin yhdistetään asiakaspalaute, voidaan kartoittaa asiat, joissa on parantamisen varaa. Yritys ei ole vielä montaa palaveria ehtinyt pitämään ja asiakaspalaute on ollut tähän mennessä suullista, joten se on hidastanut vielä dokumentointia ja analysointia, mutta vuoden 2015 aikana saadaan parempia tuloksia dokumentoinnin tärkeydestä.

Projektin tila vuonna 2015

Laatujärjestelmän käyttöönotto johdon työkaluksi on viivästynyt muutostöiden vuoksi, sillä yritys on alkuvuonna 2015 muuttanut uusiin toimitiloihin ja muuton yhteydessä yritys toimi kahdessa kiinteistössä. Kun muutto uusiin toimitiloihin valmistui, laatujärjestelmää alettiin käyttöönottaa siten, että tiedotettiin henkilöstölle tulevista muutoksista, sekä otettiin henkilöstöä yhä enemmän mukaan päätöksentekoon. Prosessien avulla saadaan työntekijöille visualisoitua kokonaiskuva yrityksen toiminnasta, sekä tiedottamalla sen olemassa olosta ja saatavuudesta yrityksen tietokoneelta, henkilöstö saa esimerkiksi työohjeet käsiinsä helposti. Myös tieto siitä, että yrityksellä on laatujärjestelmä käytössä, kertoo henkilöstölle siitä, että heidän työnsä on tärkeä osa koko yrityksen toimintaa, sekä luo vakaan ja luotettavan kuvan työnantajasta.

Yrityksen tarkoituksena oli vuonna 2015 laajentaa toimintaa ulkomaille. Aluksi kartoitetaan Ruotsin markkinoita ja suunnitellaan, kuinka tuotteet saadaan parhaiten suunnattua uuden asiakaskunnan mukaan. Tämän vuoksi, laatujärjestelmä on tulevaisuuden kannalta tärkeä kansainvälistymisen lähtökohta, sillä yrityksellä on käytössä kansainvälisen kaupankäynnin kriteerit. Toisin sanoen, yrityksellä ei ole esteitä kohdentaa markkinointia ulkomaille ja laatujohtamisen myötä kansainvälistyminen on tehokkaampaa, sekä päämäärätietoisempaa. Yritys kykenee valmiiden prosessikuvausten kautta määrittelemään sisäiset resurssit toimia kansainvälisesti, eli kartoittamaan tuotantokapasiteetin ja tehostamaan sitä, esimerkiksi palkkaamalla lisää tuotannon työntekijöitä.

Kokonaisuudessa laatujärjestelmän luominen prosessina on ollut vaikeaselkoinen. Laatujärjestelmään kuuluu monta eri osiota ja niiden yhdistäminen olemassa oleviin prosesseihin ja työvaiheisiin on ollut haastavaa. Niiden soveltaminen käytäntöön ja eri vaiheiden ymmärtäminen osana yrityksen toimintaprosessia on vaatinut paljon työnsarkaa. Yritys on oppinut tietyn toimintastrategian ja tottunut työskentelemään siten, että tehdään asiat vanhan kaavan mukaan. Laatu on ollut käsitteenä aiemmin sitä, että kiinnitetään huomiota tuotteen valmistukseen asiakkaan toiveita kuunnellen, eikä sitä ole ajateltu kokonaisvaltaisena laatuna. Esimerkiksi työntekijän perehdytyksessä ei ole käytetty mitään tarkkaa kaavaa, sekä ympäristöstä huolehtiminen on ollut lähinnä roskien lajittelua, eikä ole mietitty, kuinka voitaisiin vähentää energian käyttöä päivittäisessä toiminnassa.

Laatujärjestelmän käyttöönotto vaatii vielä paljon totuttelemista ja opettelemista. Vuosien 2013–2014 aikana on saatu paljon näyttöä laatujärjestelmän hyödyistä, mutta sen liittäminen osaksi yrityksen arkea vie vielä aikaa. Uusien toimitilojen myötä kuitenkin saadaan yritykselle uusi alku, jonka myötä laatujärjestelmää aletaan toteuttamaan osana kaikkea toimintaa. Yrityksen henkilöstölle on tiedotettu aiemmin jo laatujärjestelmästä, mutta kertauksena tiedotetaan vielä uudelleen muuton jälkeen uusissa toimitiloissa. Tiedottamisen tarkoituksena on saada henkilöstö ymmärtämään, miksi jokainen prosessin vaihe kaipaa henkilöstön sitoutumista, sekä mitkä asiat kannattaa ottaa huomioon työskentelyn ohella.

LÄHTEET

Hannus, J. 1997. Prosessijohtaminen: Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen suorituskyky. 4. painos. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.

Haverila, M., Uusi-Rauva, E., Kouri, I. & Miettinen, A. 2009. Teollisuustalous. 6. painos. Tampere: Hämeen kirjapaino.

Akiyama, K. 1989. Function Analysis: Systematic Improvement of Quality and Performance. Tokyo: Japan Standards Association as Kinoubunseki.

Karlöf, B. 2002. Johtamisen käsitteet ja mallit. 3. painos. Suomentajat Maarit Tillman & Esko Riikonen. Porvoo: WS Bookwell Oy.

Karlöf, B. & Lövingson, F. 2004. Johtamisen näkökulmat: peruskäsitteitä ja malleja. Suomentaja Maarit Tillman. Helsinki: Edita Publishing Oy.

Karlöf, B. & Lövingsson, F. 2005. The A-Z of Management Concepts and Models. London: Thorogood Publishing.

Kauppinen, T. 2006. Johtamisen johtaminen: Kuinka johtamisesta tehdään kilpailukykyä lisäävä tekijä. Helsinki: Talentum.

Kiiskinen, S., Linkoaho, A. & Santala, R. 2002. Prosessien johtaminen ja ulkoistaminen. Porvoo: WS Bookwell Oy.

Kinkki, S. & Isokangas, J. 2006. Yrityksen perustoiminnot. 4. p. Helsinki: WSOY.

Kuivalainen, U. Moisio, J. & Tuominen, K. 2005. Matkalla huipulle ISO 9001 ja 9004 –standardiparin avulla: Itsearvioinnin työkirja: 102 hyvää kysymystä ja satoja laadukkaita käytäntöjä. Turku: Oy Benchmarking Ltd.

Laamanen, K. & Tinnilä, M. 2009. Prosessijohtamisen käsitteet. 4. uud. p. Espoo: Redfina Oy.

Lecklin, O. 2002. Laatu yrityksen menestystekijänä. 4. uud. p. Talentum Media Oy.

Lecklin, O. 2006. Laatu yrityksen menestystekijänä. 5. uud. p. Hämeenlinna: Talentum.

Lipponen, T. 1993. Laatujohtaminen: Laatujohtamistyökalujen valinta ja soveltaminen. Kuopio: A. Financier Oy.

Liuko, M. 2009. Prosessijohtaminen lisäsi tehoa Lahdessa. [Verkkojulkaisu]. Helsinki: Talentum. Mediuutiset 11.9.2009 s.25. [Viitattu 11.3.2015]. Saatavana: http://libts.seamk.fi:3223/pdf/mu/1109200925054fb4bcc22097ccbd31d6033af8c14d.pdf

Moisio, J. & Tuominen, K. 2006. Laadunhallintaa asiantuntijayrittäjälle ISO 9001: itsearvioinnin työkirja. Turku: Oy Benchmarking Ltd.

Niemelä, P. 2000. EU -kelpoiset tuotteet: Avain Euroopan markkinoille. Helsinki: Compusystems Oy.

Raatikainen, R. 1994. Huomisen voittaja: Laatu organisaation parantamisen työkaluna. Lahti: Suomen Laatuyhdistys ry.

Roberts, L. 1994. Prosessireengineering: Prosessien systemaattinen uudelleenrakentaminen. Suomentaja Jani Roman & Rastor työryhmä. Helsinki: Oy Rastor Ab.

Salomäki, R. 1999. Hyödynnä SPC: Suorituskykyiset prosessit. 2. uud. p. Helsinki: Metalliteollisuuden Kustannus Oy.

SFS-EN ISO 9000. 2005. Laadunhallintajärjestelmät: perusteet ja sanasto. Helsinki: Suomen Standardisoimisliitto.

Silén, T. 1998. Laatujohtaminen –menetelmiä kilpailukyvyn vahvistamiseksi. Porvoo: WSOY.

Tilastokeskus. 2014. Suomen tilastollinen vuosikirja 2014. Helsinki: Edita Prima Oy.

Vilkka, H. & Airaksinen, T. 2004. Toiminnallinen opinnäytetyö. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino.

Ympäristöministeriö. 1997. Arviointilaitoksia koskevat vaatimukset ja velvollisuudet rakennustuotteiden sisämarkkinoilla. Helsinki: Oy Edita Ab.