Työkierto organisaatiokulttuurien yhtenäistäjäksi : Case: Suomenselän Osuuspankki

Abstract

Opinnäytetyön tavoitteena oli tuoda toimeksiantajaorganisaatiolle tietoa työkierrosta ja sen vaiheista. Tavoitteena oli muodostaa työkierron toimintamalli, jossa yhdisteltiin työkiertoon liittyvää teoriaa ja toimeksiantajaorganisaation johdon näkemyksiä työkiertoon liittyen. Työkierron toimintamalli tuo esille vaiheet, jotka tulee ottaa huomioon työkiertoa käynnistettäessä. Toimeksiantajaorganisaatio fuusioituu vuonna 2016 toisen organisaation kanssa, jolloin työkiertoa on mahdollista hyödyntää eri tavoin.

Tutkimuksessa käytettiin laadullista tutkimusotetta ja tutkimusaineiston kerääminen toteutettiin ryhmähaastattelemalla toimeksiantajaorganisaation johtoa. Aineistosta saadut vastaukset teemoiteltiin työkierron vaiheiden eli tarpeen herättämis-, suunnittelu-, työkierto-, ja palautevaiheen mukaisesti.

Organisaation toiminnasta lähtevän työkierron primaariseksi tarpeeksi koettiin yhteisen toimintakulttuurin luominen eli tapojen ja kielen yhtenäistäminen. Lisäksi johto koki tärkeäksi henkilöstön sisäisen verkostoitumisen. Sekundaarisina tarpeina haastattelussa tulivat ilmi osaamisriskin vähentäminen, joustavuus ja hiljaisen tiedon siirtyminen.

Työkierron muodoksi johto suunnitteli asiantuntijuutta vahvistavaa vastavuoroista työkiertoa, joka on tarkoitettu jokaiselle työntekijälle. Työkierron säännöllistäminen fuusion alusta asti koettiin tärkeäksi. Työkierron toteutus alkaa maaliskuussa 2016 ja yhden työkierron pituudeksi päätettiin kaksi viikkoa. Työkierron palaute käydään läpi tiimipalavereissa.

Tutkimustuloksia voidaan hyödyntää fuusio-organisaation työkierron käynnistämisessä, jonka avulla organisaatioiden erillisiä yrityskulttuureita voidaan yhtenäistää. Työkierron toteuduttua, kannattaa tutkia, kuinka työntekijät suhtautuivat työkiertoon.

The purpose of this thesis was to enhance the client’s knowledge of job rotation and its stages. The aim was to develop an operational model of job rotation by combining theories of job rotation with the client organization’s governance view. The operational model of job rotation accentuates the stages that have to be taken into account when starting job rotation. The client organization will merge with another organization in 2016, which will make it possible to take advantage of job rotation regarding in several ways.

The research method was qualitative, and the data collection method used was group interviewing the management of the client organization. The answers emerging from the material were themed according to the job rotation stages such as the starting, planning, working, and feedback stages.

The creation of the common operation culture, in other words, the unifying of the ways and language was regarded as the primary reason for the need for job rotation based on the operation of the organization. Furthermore, the management considered internal networking important. Reducing the know-how risk, flexibility and the transition of the quiet information were manifested in the secondary needs in the interviews.

As the form of the job rotation, the management designed the reciprocal job rotation, which strengthens the expertise, and which is meant for every worker. The realization of the job rotation will begin in March 2016. It was decided that length of one job rotation is two weeks. The feedback from the job rotation will be gone through in the team meetings. Results can be utilized in the starting of the job rotation of the merger organization with the help of which the separate enterprise cultures of organizations will be unified. After the completion of the job rotation, it is worth studying how the workers reacted to it.