Palkitsemisen vaikutus toimihenkilöiden motivaatioon ja sitoutumiseen

Abstract

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli tutkia palkitsemisen vaikutusta toimihenkilöiden motivaatioon ja sitoutumiseen kolmen yhteistyöyrityksen avulla. Työn tavoitteena oli tuottaa tutkimuksien kautta palkitsemisesta materiaalia, jota suuren kokoluokan yritykset voivat käyttää omissa henkilöstöstrategioissaan oikeanlaisten palkitsemisenkeinojen löytämisessä. Työssä on haettu yleistettävissä olevia tuloksia, eikä sillä ole ollut erillistä toimeksiantajaa.

Työn tietoperustassa on perehdytty palkitsemiseen erilaisten palkitsemismenetelmien avulla sekä palkitsemiseen osana henkilöstöstrategiaa ja johtamisen apuvälineenä. Siinä on lisäksi tutustuttu tunnettuihin motivaatioteorioihin, olemassa olevaan kirjallisuuteen palkitsemisen vaikutuksesta motivaatioon sekä perehdytty sitoutumista käsittelevään aineistoon ja erilaisiin sitouttamiskeinoihin. Tietoperusta pohjautuu aihealuetta käsittelevään alan kirjallisuuteen, tieteellisiin artikkeleihin ja internet-lähteisiin.

Opinnäytetyö toteutettiin huhti - lokakuussa 2016. Itse tutkimus toteutettiin kvantitatiivisia tutkimusmenetelmiä käyttäen, mutta työssä hyödynnettiin myös kvalitatiivisia tutkimusmenetelmiä haastatteluissa. Tutkimuksen yrityskohtaista taustamateriaalia kerättiin yrityksiltä puolistrukturoitujen haastatteluiden kautta, ja itse tutkimusaineisto kerättiin strukturoiduilla e-lomakkeilla yhteistyöyritysten toimihenkilötason työntekijöiltä. Vastauksia kyselyyn yhteistyöyrityksistä saatiin yhteensä 596 kappaletta, mikä vastasi 47,6 % kaikista lähetyistä kyselyistä. Kaikki sähköiset kyselyt toteutettiin anonyymisti, ja myös yhteistyöyritykset on esitelty opinnäytetyössä anonyymiyden säilyttämiseksi Yrityksinä X, Y ja Z.

Tutkimuksessa selvisi, ettei palkitsemisella kokonaisuutena ole henkilöstöä suuresti motivoivaa tai sitouttavaa vaikutusta. On kuitenkin olemassa yksittäisiä palkitsemisen keinoja, joilla voidaan saavuttaa erittäin korkeaa motivoitumistasoa henkilöstön parissa. Tällaisia ovat muun muassa vaikuttamismahdollisuudet, esimiehiltä saatava palaute ja arvostus sekä omat työtehtävät yrityksessä. Tutkimustuloksista selvisi myös, että yritysten johdon näkemykset palkitsemisen vaikutuksesta motivaatioon erosivat toimihenkilöiltä saatujen tulosten kanssa. Haastateltujen palkitsemisvastaavien näkemys oli, että etenkin rahallinen palkitseminen koetaan työntekijätasolla vahvasti motivoivana, mutta saatujen tulosten mukaan työntekijöille enemmän merkitsivät aineettomat palkitsemisenkeinot. Näkemys siitä, ettei palkitsemisella voida motivoida henkilöstöä, piti kuitenkin jossain määrin paikkansa.

Johtopäätöksenä esitettiin, että vaikka palkitsemisella kokonaisuutena ei ole erityistä motivointitehoa, voidaan oikein rakennetulla palkitsemisjärjestelmällä sekä onnistuneella suorituksen johtamisella saada silti aikaan korkeaa motivoituneisuuden tunnetta. Suomalaisten suuren kokoluokan yritysten tulisikin palkitsemisessaan panostaa aiempaa enemmän urapalkitsemisen sekä sosiaalisen palkitsemisen puolelle ja kehittää esimiesten suoritusten johtamista. Yritysten tulisi myös pyrkiä sitouttamaan työntekijöitään rikkaan yrityskulttuurin, toimivien työyhteisöjen sekä työntekijöiden osaamisen laajamittaisen hyödyntämisen kautta.

The aim of this thesis was to research how rewarding affects the motivation and engagement of clerical personnel via three co-operating companies. The aim was to produce such material about rewarding that large-sized Finnish companies can use it in their human resource management in finding suitable ways to reward their personnel. The aim was to find results that can be generalized, and there was no commissioner for the thesis.

In the theoretical framework rewarding has been examined via different rewarding methods, as a part of the human resource strategy and as an instrument of management. Well-known motivation theories and existing literature about how rewarding affects motivation has been studied, and also material about personnel engagement and different methods to engage personnel have been examined. The theoretical framework is based on literature, scientific articles and internet resources about the topic.

The thesis was carried through between April and October 2016. The research itself was executed with quantitative research methods, but also qualitative research methods were used in the interviews. The background material from the co-operative companies were gathered with semi-structured interviews and the actual research material was gathered with structured e-forms from the clerical personnel in our co-operative companies. 596 completed e-forms were returned from the co-operative companies, making the response rate 47.6 %. All respondents responded anonymously and the co-operative companies are also presented as Companies X, Y and Z to preserve their anonymity.

It was found in the research that rewarding as a whole does not affect the personnel as highly motivating or engaging. However, there can be found separate methods of rewarding that can achieve very high levels of motivation within the personnel. Such methods are the possibilities to influence one’s job, feedback and appraisal provided by the managers and one’s own work assignments. The results also showed that the views about how rewarding affects motivation differ between the corporate management and the employees. The managers in charge of rewarding that were interviewed all saw financial rewarding as highly motivating among the employees, but the results showed that the employees found non-financial rewarding methods more significant. However, the managers’ view that rewarding is inefficient in motivating the personnel was more or less accurate.

As a conclusion, although rewarding as a whole has not especially strong motivating capacity, it is possible to achieve a high level of motivation with a well-built reward system and successful performance management. Thus large-sized Finnish companies should invest in career rewarding and in social rewarding more than before, while improving the performance management done by their managers. The companies should also strive to engage the employees through rich corporate culture, functional work communities, and making most of the employees’ know-how.