Strategia tukena eikä taakkana – strategian integroiminen johtamiseen kehitysyhteistyöjärjestössä

Abstract

Kehitysyhteistyöjärjestö Solidaarisuuden hallitus on aktiivinen operatiivisen toiminnan toteuttaja, mutta se ei aktiivisesti käsittele strategiakysymyksiä. Järjestön käytännön johtamisesta vastaavat toiminnanjohtaja ja hallitus, joiden työskentelyyn kaivattiin strategisempaa otetta uuden strategian lanseerauksen myötä.

Työn tavoitteena oli selvittää, millä lailla Solidaarisuuden johto hyötyisi entistä jatkuvammasta strategiatyöstä. Tavoitteena oli myös tutkia, miten strategiset tavoitteet voidaan integroida johdon työskentelyyn niin, että ne olisivat luonteva osa johtamista. Yhteistyössä Solidaarisuuden johdon kanssa lähdettiin kehittämään jatkuvaa toimintamallia, jonka kautta strategiset tavoitteet yhdistetään johdon operatiiviseen toimintaan.

Solidaarisuudelle rakennettiin ratkaisua kvalitatiivisilla menetelmillä kirjallisuuden pohjalta. Kirjallisuudesta löytyvät työkalut ja hyvät käytännöt sovellettiin Solidaarisuuden johdon käyttöön. Toiminnanjohtajaa sekä kolmea hallituksen jäsentä haastateltiin, ja he antoivat palautetta toimintamallin kehittämisen eri vaiheissa. Haastatteluista kävi selvästi ilmi hallitusten jäsenten kokemus ajanpuutteesta kokouksissa. Strategian tulisi siis olla läsnä johdon toiminnassa, muttei viedä huomattavasti aikaa välttämättömästä operatiivisesta työstä.

Havaittiin, että järjestön omien kasvutavoitteiden sekä toimintaympäristön muutosten takia strategiset päämäärät olisi tärkeää sisällyttää operatiivisten asioiden käsittelyyn ja päätöksentekoon. Näin strategisia tavoitteita pystyttäisiin seuraamaan ja hyödyntämään operatiivisessa toiminnassa.

Työn tuloksena kehiteltiin keinoja, joilla strategiatyön voi integroida operatiiviseen johtamiseen. Esiteltiin suosituksia ja työkaluja johtamiskäytäntöihin, hallituksen vastuunjakoon ja toiminnanjohtajalle mm. kokouskäytäntöihin, sekä tarkennettiin seurannan mittareita ja lisättiin strategisia teemoja vuosikelloon.

Jatkuva toimintamalli vaatii osin tarkempaa soveltamista ennen käyttöönottoa. Toiminnanjohtaja toivoi, että toimintamalli voitaisiin ottaa käyttöön uuden strategian lanseerauksen myötä syksyllä 2012.

The management of the Finnish development charity International Solidarity Foundation is highly focused on its operational duties and spends little time discussing strategic questions. With the launch of a renewed strategy in the autumn of 2012 the Executive Director hoped for an increased strategic approach in management of the charity, led by the Executive Director and the Board.

The aim of this thesis was to examine ways in which management would benefit from an increased strategic approach to its work. Consequently, the aim was also to investigate how strategic goals can be linked to management’s operational activities so that they would be an integral part of these activities. An operations model linking strategy to operations was developed in close cooperation with the charity.

This operations model was developed using qualitative research methods. Tools and best practices drawn from literature were adapted for use by the charity’s management. The Executive Director and some board members were interviewed and they gave feed-back on the model at different stages of its development. The interviewees stressed the lack of time in board meetings, suggesting strategy should be present in management’s work but in a way that it would not affect the execution of necessary operative activities.

It was recognised that due to the charity’s expansion goals, as well as rapid changes in the operational environment, it would be essential to integrate strategic aims to operations and decision making. This way the fulfilment of strategic aims could be monitored and utilized in operative activities.

As a result of the research, tools linking strategy to management’s operative activities were developed. Recommendations and tools concerning the management system, dis-tribution of work within the board and meeting practices were presented, and indicators regarding monitoring the realization of the strategy were improved.

The operations model partly requires more detailed adaptation before implementation. The Executive Director hoped to introduce the model to management of the organization in conjunction with the launch of a renewed strategy in autumn 2012.