Lähiesimiesten vastuut strategisen osaamisen johtamisen osa-alueista psykiatrian klinikalla

Abstract

Lähiesimiesten strateginen osaamisen johtaminen on keskeistä moniammatillisen hoitohenkilöstön työhyvinvoinnin, palveluiden laadun, vaikuttavuuden ja tehokkuuden kannalta. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää lähiesimiesten strategisen osaamisen johtamisen osa-alueita ja johtamisvastuita osaamisen johtamisessa sekä sisäisten ja ulkoisten prosessien johtamisen osalta. Tutkimuksessa käytettiin kvantitatiivista lähestymistapaa. Aineisto kerättiin yhden yliopistosairaalan psykiatrian klinikan lähiesimiehiltä (n=21), joihin kuuluivat apulaisylilääkärit, osastonhoitajat ja ammatilliset esimiehet. Tutkimusta varten kehitettiin mittari, joka laadittiin strategisen osaamisen johtamisen käsitteiden pohjalta. Vastausprosentti oli 27% . Aineisto analysoitiin SPSS-ohjelmalla.

Tulosten perusteella lähiesimiesten keskeisimmät vastuut strategisen osaamisen johtamisen osa-alueista ovat muutosjohtajuus, organisaatioviestintä ja strateginen vuoropuhelu henkilöstön kanssa. Strategiseen työskentelyyn osallistumista oli vähemmän osastonhoitajien ja ammatillisten esimiesten vastuualueissa. Osastonhoitajat kokivat tuovansa vähemmän uutta tietoa ja osaamista organisaatiotasolle kuin muut ammattiryhmät. Apulaisylilääkärit selkeyttivät ammatillisia rooleja ja tavoitteita vähemmän kuin muut ammattiryhmät. Osaamisen johtamisen vastuiden eroavaisuudet näyttäytyivät eniten henkilöstön kouluttamisen osalta, josta eniten vastasivat apulaisylilääkärit ja henkilöstöhallinto painottui osastonhoitajille. Ammatillisten esimiesten johtamisvastuut osaamisen johtamisessa olivat vähäisempiä suhteessa osastonhoitajiin ja apulaisylilääkäreihin. Sisäisten prosessien johtamisessa kliinisen työn johtamisvastuu oli apulaisylilääkäreillä ja alle puolet osastonhoitajista koki kliinisen työn johtamisvastuuta. Lähiesimiehet kokivat johtamisvastuuta vähemmän prosessien vaikuttavuuden osalta kuin tehokkuuden, tuloksellisuuden ja laadun osalta. Lähiesimiesten ulkoisten prosessien johtamisvastuu oli rajapintayhteistyötä perusterveydenhuollon ja kolmannen sektorin kanssa sekä asiakaspalautteen käsittelyä.

Tutkimuksen perusteella psykiatrian klinikan kehittämishaasteena on lähiesimiesten tehtävänkuvien ja vastuiden selkeyttäminen sekä eri ammattiryhmien lähiesimiesten vaikutus-mahdollisuuksien lisääminen strategiseen työskentelyyn. Osaamisen johtamisessa kehittämishaasteena on osaamisen sitouttaminen, palkitseminen ja työssä oppimisen muotojen kehittäminen.

Strategic knowledge management by the intermediate supervisors is a key to the well-being, quality of service, effectiveness and efficiency of the multiprofessional medical staff. The purpose of this study was to examine the different areas of strategic knowledge management and the management responsibilities of the immediate supervisors in knowledge management in respect of both internal and external management processes. Quantitative approach was used in the study. The data was collected from immediate supervisors in a Psychiatry Clinic of a University Hospital (n = 21), including Assistant Chiefs, Head nurses and occupational supervisors. An indicator based on the concept of strategic knowledge management was developed for this study. The response rate was 27%. The data was analysed using SPSS software.

The results of this study indicate that the most important areas of responsibility in strategic knowledge management of the immediate supervisors are transformational leadership, organizational communication and strategic dialogue with the staff. According to the study the Head nurses and occupational supervisors, within their areas of responsibility, participated less in the strategic work compared to the other occupational groups. The Head nurses felt they bring less new knowledge and competence to the organization than the other occupational groups. Assistant Chiefs clarified their professional roles and goals less than other occupational groups. The differences of the responsibilities of competence and knowledge management become evident especially in the area of employee training. The main responsibility of the training belonged to the Assistant Chiefs whereas the Head nurses concentrated on the human resource management. Leadership responsibilities of the occupational supervisors in the knowledge management, was fewer compared with the Head nurses and Assistant Chiefs. In managing the internal processes, the Assistant Chiefs carried the management responsibility of the clinical work and less than half of the Head nurses experienced responsibility in managing the clinical work. Management responsibility experienced by the immediate supervisors was less with regard to the effectiveness of the processes than with regard to efficiency, effectiveness and quality. As to external processes, management responsibility of the immediate supervisors was co-operation with the primary health care and the third sector as well as handling customer feedback.

In conclusion, the challenge in the Psychiatry Clinic is to clarify the job descriptions and responsibilities of the immediate supervisors and to increase the possibilities of the immediate supervisors of the different occupational groups to influence on the strategic work. The challenge in knowledge management is to develop different ways of learning at work, and to retain the knowledge and competence as well as to develop ways of rewarding.