Monikulttuurisen projektiorganisaation johtaminen : projektijohtamisen erityispiirteet Kiinassa

Abstract

Monikulttuurisessa organisaatiossa johtaminen voi olla haasteellista, sillä kansainvälinen toiminta lisää tarvetta ymmärtää eri kulttuureja. Jo pienetkin yritykset pyrkivät mukaan kansainväliseen liiketoimintaan ja heidän työntekijöiltänsä vaaditaan kielitaitoa ja kykyä toimia eri kulttuureista tulevien henkilöiden kanssa. Johtajien on erityisen tärkeää ymmärtää eri kulttuurien toimintatavat, arvot ja erilaisuus, jotta he voivat johtaa organisaatiotaan tehokkaasti kansainvälisellä tasolla. Heidän on myös kyettävä ratkaisemaan monikulttuurisuudesta johtuvat ongelmat ja haasteet, jotta organisaation strategia voidaan toteuttaa menestyksekkäästi kansainvälisillä markkinoilla.

Kehitystyössä pyrittiin selvittämään, millaisia kulttuurisia johtamiseen liittyviä haasteita suomalaiset yritykset kohtaavat toimiessaan Kiinassa. Tutkimuksessa käytettiin teoreettisena mallina Geert Hofsteden kehittämää kulttuuridimensiomallia, jonka avulla voidaan vertailla kansallisten kulttuurien eroja ja niiden vaikutuksia yritystoimintaan. Kehitystyön tutkimusosuus toteutettiin käyttäen laadullisia teemahaastatteluja, joissa kuusi eri henkilöä kertoi omista kokemuksistaan ja haasteista, mitä pitää ottaa huomioon johtaessa monikulttuurillista organisaatiota.

Kehitystyössä havaittiin, että monikulttuurisissa organisaatioissa suurimmat johtamistoimintoihin liittyvät kulttuuriset haasteet liittyvät kommunikaatioon ja viestintään. Kulttuuri- ja kielierojen vuoksi syntyy useita ymmärrykseen liittyviä ongelmia, jotka vaikeuttavat johtamista ja organisaation toimintaa. Väärinkäsitykset lisäävät haasteita organisaation sujuvuudelle ja voivat johtaa konflikteihin. Esimerkiksi kiinalaisen kulttuurin korkea hierarkkisuus vaikuttaa merkittävästi esimiesalaissuhteisiin ja johtamiseen kulttuurienvälisessä liiketoiminnassa. Kiinalaisessa kulttuurissa odotetaan tiukempaa valvontaa ja toimintojen seurantaa johtajalta, kun taas Suomessa yksilöllisyys korostuu ja henkilöstö toimii melko itsenäisesti ilman jatkuvaa valvontaa. Johtajien on myös oltava läsnä jokaisessa organisaatioyksikössä, vaikka välimatkat voivat aiheuttaa haasteita. Ymmärtääkseen alaistensa ajatusmaailmaa johtajien on tutustuttava heihin henkilökohtaisesti ja rakennettava oikeanlainen suhdeverkosto.

In a multicultural organization, leadership can be challenging as international operations increase the need to understand different cultures. Even small companies strive to participate in the international business, and their employees are required to have language skills and the ability to work with people from different cultures. It is particularly important for leaders to understand the ways of different cultures, values, and diversity so that they can effectively lead their organization at an international level. They must also be able to solve problems and challenges arising from multiculturalism, so that the organization's strategy can be successfully implemented in international markets.

In the development work, the main focus was in identifying the cultural leadership challenges that Finnish companies face when operating in China. The theoretical model used in the study was Geert Hofstede's cultural dimension model, which can be used to compare differences between national cultures and their effects on business operations. The research component of the development work was carried out using qualitative theme interviews, where six different people shared their own experiences and challenges in leading a multicultural organization.

It was found that in multicultural organizations, the greatest challenges related to cultural leadership activities are related to communication and messaging. Due to cultural and language differences, there are several problems related to mutual understanding, which make leadership and organizational activities difficult. Misunderstandings increase challenges for organizational flow and can lead to conflicts. For example, in Chinese culture, high hierarchy significantly affects leadership and supervisor-subordinate relationships in cross-cultural business. In Chinese culture, stricter control and monitoring of operations are expected from leaders, whereas in Finland, individualism is emphasized, and personnel work relatively independently without constant supervision. Leaders must also be present in every organizational unit, even though distances can pose challenges. To understand their subordinates' way of thinking, leaders must personally get to know them and build the right network of relationships.