Hyvin meni vai menikö? Oulun käräjäoikeuden henkilöstön kokemuksia rikostuomiosovelluksen (RITU) käyttöönotosta
Hannonen, Maarit (2014)
2014
All rights reserved. This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2023112932571
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2023112932571
Tiivistelmä
Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, miten henkilöstö koki rikostuomiosovellus RITUn käyttöönoton muutosprosessina ja miten muutosvastarinta ilmeni henkilöstön keskuudessa.
Tietoperusta koostuu muutoksen kohtaamisesta yksilötasolla sekä muutoksen läpiviemisestä neljävaiheisena prosessina Mattilan mukaan. Muutosvastarinta ja sen vähentäminen, viestintä ja muutosjohtaminen ovat osa muutosprosessia.
Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena, jossa tapaus oli rikostuomiosovellus RITU. Laadullinen empiirinen aineisto kerättiin teemahaastattelulla (n=8) keväällä 2014. Lisäksi aineistossa oli RITUa koskevia dokumentteja. Aineisto analysoitiin sisällönanalyysimenetelmällä. Haastattelujen ja dokumenttien analyysissä esille tulleet seikat luokiteltiin teoriasta muodostuneiden teemojen mukaisesti.
Saatujen tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että RITUa koskeva muutosprosessi ei mennyt hyvin. Esimerkiksi viestintää oli vähän. Muutosvastarinta ilmeni epävarmuutena ja negatiivisina tunteina, koska virastossa oli vähän muutosta koskevaa tietoa. Henkilöstön keskuudessa liikkui huhuja. Myös osaamisen osalta ilmeni isoja haasteita. RITUn osoittautuessa 20.5.2013 jälkeen käytettävyydeltään hankalaksi henkilöstöstä tuntui, että tilanne ei helpottanut.
Käyttäjien tarpeita ja tietämystä ei huomioitu muutosprosessissa. Esimiehet pyrkivät toimimaan muutosprosessissa hyvänä esimerkkinä, vaikka he eivät tienneet RITUsta enempää kuin työntekijät. RITUn vaikutuksia työtehtäviin oli hankala konkretisoida. Ohjeet koettiin liian suppeiksi eikä niiden avulla selvinnyt ongelmatilanteessa eteenpäin.
Kehittämisideoiksi nousevat henkilöstön osallistumismahdollisuuden lisääminen ja työntekijöiden tarpeiden ja tietämyksen huomioiminen muutosprosessissa. Viestintää tulisi toteuttaa kasvokkain ja kirjallisen viestinnän tulisi olla selkeää ja napakkaa. Johdon tulisi olla sitoutunut muutosprosessiin. Esimiesten tulisi päästä osallistumaan muutosprosessiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. The purpose of the thesis was to describe how the staff of the District Court of Oulu experienced the implementation of RITU (an application for judgments in criminal cases) and how the resistance to change came up.
The theoretical section of this thesis describes how people face change and the four phases of the change process according to Mattila. The resistance to change and reduction of it, change communication and change management are parts of successful change process. These are the themes in this thesis.
The study was executed as a case study, the case being RITU. The qualitative empirical data consists of theme interviews, which were collected in the spring of 2014 (n=8) and documents about RITU. The data was analysed using the content analysis. The analysed data was categorized accordingly to the themes formed from the theoretical section.
Based on the research results the process of change wasn't executed well. For example the level of communication was low. The resistance to change transpired as uncertainty and negative feelings due to the lack of information. There were rumours about the launch of RITU. There were also great challenges regarding expertice. When the staff began to use RITU, they found its usability troublesome, which made the situation more difficult to the staff.
Knowledge of the users was not taked into consideration in the process of change. During the process the supervisors attempted to act as a good example for the staff, although the information of the change was low. It was difficult to predict how the change would impact to work. The users were not able to use RITU on their own due to the fact that instructions to use were insufficient.
In the future processes of change the staff needs to have an opportunity to participate in the process, their knowledge has to be taken into account, communication needs to be carried out face-to-face and written communication must be clear. Leaders have to commit to the change process and the supervisors have to participate in the change process as early as possible.
Tietoperusta koostuu muutoksen kohtaamisesta yksilötasolla sekä muutoksen läpiviemisestä neljävaiheisena prosessina Mattilan mukaan. Muutosvastarinta ja sen vähentäminen, viestintä ja muutosjohtaminen ovat osa muutosprosessia.
Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena, jossa tapaus oli rikostuomiosovellus RITU. Laadullinen empiirinen aineisto kerättiin teemahaastattelulla (n=8) keväällä 2014. Lisäksi aineistossa oli RITUa koskevia dokumentteja. Aineisto analysoitiin sisällönanalyysimenetelmällä. Haastattelujen ja dokumenttien analyysissä esille tulleet seikat luokiteltiin teoriasta muodostuneiden teemojen mukaisesti.
Saatujen tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että RITUa koskeva muutosprosessi ei mennyt hyvin. Esimerkiksi viestintää oli vähän. Muutosvastarinta ilmeni epävarmuutena ja negatiivisina tunteina, koska virastossa oli vähän muutosta koskevaa tietoa. Henkilöstön keskuudessa liikkui huhuja. Myös osaamisen osalta ilmeni isoja haasteita. RITUn osoittautuessa 20.5.2013 jälkeen käytettävyydeltään hankalaksi henkilöstöstä tuntui, että tilanne ei helpottanut.
Käyttäjien tarpeita ja tietämystä ei huomioitu muutosprosessissa. Esimiehet pyrkivät toimimaan muutosprosessissa hyvänä esimerkkinä, vaikka he eivät tienneet RITUsta enempää kuin työntekijät. RITUn vaikutuksia työtehtäviin oli hankala konkretisoida. Ohjeet koettiin liian suppeiksi eikä niiden avulla selvinnyt ongelmatilanteessa eteenpäin.
Kehittämisideoiksi nousevat henkilöstön osallistumismahdollisuuden lisääminen ja työntekijöiden tarpeiden ja tietämyksen huomioiminen muutosprosessissa. Viestintää tulisi toteuttaa kasvokkain ja kirjallisen viestinnän tulisi olla selkeää ja napakkaa. Johdon tulisi olla sitoutunut muutosprosessiin. Esimiesten tulisi päästä osallistumaan muutosprosessiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa.
The theoretical section of this thesis describes how people face change and the four phases of the change process according to Mattila. The resistance to change and reduction of it, change communication and change management are parts of successful change process. These are the themes in this thesis.
The study was executed as a case study, the case being RITU. The qualitative empirical data consists of theme interviews, which were collected in the spring of 2014 (n=8) and documents about RITU. The data was analysed using the content analysis. The analysed data was categorized accordingly to the themes formed from the theoretical section.
Based on the research results the process of change wasn't executed well. For example the level of communication was low. The resistance to change transpired as uncertainty and negative feelings due to the lack of information. There were rumours about the launch of RITU. There were also great challenges regarding expertice. When the staff began to use RITU, they found its usability troublesome, which made the situation more difficult to the staff.
Knowledge of the users was not taked into consideration in the process of change. During the process the supervisors attempted to act as a good example for the staff, although the information of the change was low. It was difficult to predict how the change would impact to work. The users were not able to use RITU on their own due to the fact that instructions to use were insufficient.
In the future processes of change the staff needs to have an opportunity to participate in the process, their knowledge has to be taken into account, communication needs to be carried out face-to-face and written communication must be clear. Leaders have to commit to the change process and the supervisors have to participate in the change process as early as possible.