Strateginen ote taide- ja kulttuuriviestinnästä: Kansallisteatterin viestinnän uudet tuulet
Helstelä, Kirsi (2020)
Helstelä, Kirsi
2020
All rights reserved. This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202005108173
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202005108173
Tiivistelmä
Yhteiskunnan monimutkaistuminen ja digitalisoituminen ovat muuttaneet suomalaista taide- ja kulttuuriviestintää merkittävästi. Kilpailu mikrosegmenteiksi pirstaloituneen suuren yleisön huomiosta on kovaa, mihin kulttuuri-instituutiot ovat vastanneet tarjoamalla yhä monipuolisempia ja runsaampia taidesisältöjä. Samaan aikaan nopeasti kehittynyt ja jokaisen ulottuvilla oleva viestintäteknologia on tehnyt suomalaisesta viestintä- ja mediakentästä globaalin ja alati muuttuvan monisolmuisen ekosysteemin. Kun näiden kehityslinjojen luomat rajattomat viestintä-mahdollisuudet törmäävät taide- ja kulttuuriviestintään osoitettuihin rajallisiin resursseihin, viestintähenkilöstö ajautuu väistämättä sisältötulvaan: ristiriitaiseen tilanteeseen, jossa mahdollisuuksien runsaus on muuttunut inspiraation lähteestä hallitsemattomaksi työruuhkaksi. Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli ottaa sisältötulvasta strateginen niskalenkki ja löytää työkaluja helpottamaan käytännön viestintätyötä kulttuuri- ja taideorganisaatioissa nyt ja tulevaisuudessa.
Kehittämistyön tilaajan, Suomen Kansallisteatterin, viestintäosaston henkilöstö koottiin yhteen kehittämään omaa työtään järjestelmällisen innovaatiotoiminnan avulla. Tavoitteina oli dokumentoida ja visualisoida Kansallisteatterin viestintäsisältöjen toimitusprosessi, löytää keinoja sisältötulvan valjastamiseen, luoda viestintäosastolle jatkuvan kehityksen toimintamalli sekä osallistaa ja sitouttaa koko laajennettu viestintäosasto kehitystyöhön. Innovaatiotoiminnassa hyödynnettiin lean-toimintafilosofiaa monella tasolla: 1) prosessianalyysin ja sisältöstrategian avulla viestintää hahmotettiin laajana ja kokonaisvaltaisena toimintona, 2) sisällöntuotannon osa-alueita kehitettiin yhteisöllisillä ideointimenetelmillä ja kokeiluilla innovaatiopajoissa ja 3) työn flow’ta parannettiin klassisen lean-työkalun, kanbanin, avulla.
Tärkein innovaatiotoiminnan tulos on Kansallisteatterin viestinnän sisältöstrategia: visuaalinen ja helposti lähestyttävä dokumentti, joka kuvaa Kansallisteatterin viestinnän kokonaisuutta ja antaa strategisia työkaluja päivittäisen viestintätyön suunnitteluun ja toteuttamiseen. Sisältöstrategiassa määritellään viestinnän kohdentamista tukevat yleisöpersoonat ja viestinnän kanavat; sisällöntuotantoa kuvaava toimitusprosessi ja sitä jäntevöittävät sisältöpolku ja -malli sekä sisältö- ja jakelusuunnitelmat; viestinnän jatkuvan kehityksen malli tavoitteineen ja mittareineen. Digitaalisen kanban-työkalun kokeilu ja käyttöönotto lisäsivät tiedon läpinäkyvyyttä ja saatavuutta sekä viestintätyön sujuvuutta.
Kehittämistyön tietoperustan ja tulosten perusteella tärkeimpinä johtopäätöksinä voidaan pitää kolmea oivallusta: 1) sisältötulvaa ei voi padota, mutta strategisella työotteella sitä voi hallita, 2) työn hahmottaminen visuaalisten työkalujen avulla lisää motivaatiota ja sitoutumista ja 3) vain avoin ja luottamuksellinen yhteistyö sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien kanssa mahdollistaa nykyaikaisen, asiantuntevan ja moniammatillisen viestintätyön. Yksittäisiin kehittämisprojekteihin panostamisen sijaan työn jatkuvasta kehittämisestä kannattaa tehdä orgaaninen osa viestintäosaston toimintakulttuuria sekä Kansallisteatterissa että kaikissa muissa suomalaisissa taide- ja kulttuuri-organisaatioissa. Tulevaisuudessa viestintä tulee olemaan yhä merkittävämpi menestystekijä niin pienille kuin suurille taidetoimijoille ja sen vuoksi myös tärkeämpi osa kulttuurituottajan ammattitaitoa. Resurssien suuntaaminen vahvaan viestintään on panostus elävään yleisösuhteeseen ja elinvoimaiseen kulttuuriin ja taiteeseen tulevaisuuden Suomessa. The complexity of the modern world and overall digitalization have comprehensively changed communications at arts management. Audiences have fragmented into microsegments and the competition on their leisure time is fierce. Art institutions and cultural organizations are responding with an increasingly wide variety of repertoires and artistic contents. At the same time, the professional field of communications in Finland has turned into a complicated global ecosystem. All this put together has created a major backlog of work at the communications teams of Finnish cultural organizations; a dearth of resources has left the personnel producing all the communications content in a difficult situation. This thesis aimed to respond to the dilemma of unlimited possibilities and very limited recources by taking a strategic point of view and finding practical tools.
The communications personnel of the Finnish National Theater, the contractor for this work, were to develop their field of work through systematic innovation. The aim was to document and visualize the production process of FNT communications contents, to discover means for harnessing the inflow of content, to create a sustained development model for the communications department, and to involve the extended department in the development. The innovation utilized Lean thinking on several levels: 1) process analysis and content strategy helped assess communications as a broad, holistic function, 2) content production was developed through communal innovating methods and workshops, and 3) work flow was improved using the classic Lean tool Kanban.
The chief result is a communication content strategy for FNT: a visual and approachable document that describes the FNT communications in whole, giving strategic tools for the design and execution of everyday communications work. The content strategy defines the audience personalities and channels for directed communications; the executive process, content path and model, and content and distribution plans for content production; and a constant development model with goals and indicators. Testing and adoption of the digital Kanban tool increased the transparency and availability of information and streamlined the communications work.
As per the theoretical foundation of the development work and by the results, the key conclusions are: 1) it is impossible to stem the inflow of content, but it can be managed with a strategic approach, 2) using visual tools to characterize the work adds to motivation and commitment, 3) only an open and confidential cooperation between internal and external contacts makes possible modern, professional, multidisciplinary communications. Instead of investing in individual development projects, it pays off to turn constant development into an organic part of the working culture, both at FNT and in all other Finnish art and culture organizations. In the future, communications will be an increasingly important success factor for arts businesses big and small, thus also a key competence for the arts manager. Allocating of resources to strong communications is an investment in a living audience relationship and in vibrant Finnish culture and art for the Finland of the future.
Kehittämistyön tilaajan, Suomen Kansallisteatterin, viestintäosaston henkilöstö koottiin yhteen kehittämään omaa työtään järjestelmällisen innovaatiotoiminnan avulla. Tavoitteina oli dokumentoida ja visualisoida Kansallisteatterin viestintäsisältöjen toimitusprosessi, löytää keinoja sisältötulvan valjastamiseen, luoda viestintäosastolle jatkuvan kehityksen toimintamalli sekä osallistaa ja sitouttaa koko laajennettu viestintäosasto kehitystyöhön. Innovaatiotoiminnassa hyödynnettiin lean-toimintafilosofiaa monella tasolla: 1) prosessianalyysin ja sisältöstrategian avulla viestintää hahmotettiin laajana ja kokonaisvaltaisena toimintona, 2) sisällöntuotannon osa-alueita kehitettiin yhteisöllisillä ideointimenetelmillä ja kokeiluilla innovaatiopajoissa ja 3) työn flow’ta parannettiin klassisen lean-työkalun, kanbanin, avulla.
Tärkein innovaatiotoiminnan tulos on Kansallisteatterin viestinnän sisältöstrategia: visuaalinen ja helposti lähestyttävä dokumentti, joka kuvaa Kansallisteatterin viestinnän kokonaisuutta ja antaa strategisia työkaluja päivittäisen viestintätyön suunnitteluun ja toteuttamiseen. Sisältöstrategiassa määritellään viestinnän kohdentamista tukevat yleisöpersoonat ja viestinnän kanavat; sisällöntuotantoa kuvaava toimitusprosessi ja sitä jäntevöittävät sisältöpolku ja -malli sekä sisältö- ja jakelusuunnitelmat; viestinnän jatkuvan kehityksen malli tavoitteineen ja mittareineen. Digitaalisen kanban-työkalun kokeilu ja käyttöönotto lisäsivät tiedon läpinäkyvyyttä ja saatavuutta sekä viestintätyön sujuvuutta.
Kehittämistyön tietoperustan ja tulosten perusteella tärkeimpinä johtopäätöksinä voidaan pitää kolmea oivallusta: 1) sisältötulvaa ei voi padota, mutta strategisella työotteella sitä voi hallita, 2) työn hahmottaminen visuaalisten työkalujen avulla lisää motivaatiota ja sitoutumista ja 3) vain avoin ja luottamuksellinen yhteistyö sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien kanssa mahdollistaa nykyaikaisen, asiantuntevan ja moniammatillisen viestintätyön. Yksittäisiin kehittämisprojekteihin panostamisen sijaan työn jatkuvasta kehittämisestä kannattaa tehdä orgaaninen osa viestintäosaston toimintakulttuuria sekä Kansallisteatterissa että kaikissa muissa suomalaisissa taide- ja kulttuuri-organisaatioissa. Tulevaisuudessa viestintä tulee olemaan yhä merkittävämpi menestystekijä niin pienille kuin suurille taidetoimijoille ja sen vuoksi myös tärkeämpi osa kulttuurituottajan ammattitaitoa. Resurssien suuntaaminen vahvaan viestintään on panostus elävään yleisösuhteeseen ja elinvoimaiseen kulttuuriin ja taiteeseen tulevaisuuden Suomessa.
The communications personnel of the Finnish National Theater, the contractor for this work, were to develop their field of work through systematic innovation. The aim was to document and visualize the production process of FNT communications contents, to discover means for harnessing the inflow of content, to create a sustained development model for the communications department, and to involve the extended department in the development. The innovation utilized Lean thinking on several levels: 1) process analysis and content strategy helped assess communications as a broad, holistic function, 2) content production was developed through communal innovating methods and workshops, and 3) work flow was improved using the classic Lean tool Kanban.
The chief result is a communication content strategy for FNT: a visual and approachable document that describes the FNT communications in whole, giving strategic tools for the design and execution of everyday communications work. The content strategy defines the audience personalities and channels for directed communications; the executive process, content path and model, and content and distribution plans for content production; and a constant development model with goals and indicators. Testing and adoption of the digital Kanban tool increased the transparency and availability of information and streamlined the communications work.
As per the theoretical foundation of the development work and by the results, the key conclusions are: 1) it is impossible to stem the inflow of content, but it can be managed with a strategic approach, 2) using visual tools to characterize the work adds to motivation and commitment, 3) only an open and confidential cooperation between internal and external contacts makes possible modern, professional, multidisciplinary communications. Instead of investing in individual development projects, it pays off to turn constant development into an organic part of the working culture, both at FNT and in all other Finnish art and culture organizations. In the future, communications will be an increasingly important success factor for arts businesses big and small, thus also a key competence for the arts manager. Allocating of resources to strong communications is an investment in a living audience relationship and in vibrant Finnish culture and art for the Finland of the future.