Etätyö ja sen kehittäminen Vantaan kaupungin maankäytön, rakentamisen ja ympäristön toimialalla

Abstract

Tämän opinnäytetyön toimeksiantaja on Vantaan kaupungin maankäytön, rakentamisen ja ympäristön toimiala. Sen toiminnoista keskitytään kaupunkisuunnitteluun, tilakeskukseen ja kuntatekniikan keskukseen. Tutkimuksen tavoite oli selvittää etätyön tekemisen määrä, kokemuksia etätöistä sekä kartoittaa mahdollisia kehityskohteita. Lisäksi selvitetään etäjohtamisen erityispiirteitä sekä etätyöhön soveltuvia työtehtäviä. Opinnäytetyössä tutkitaan myös luottamusta etätyön tekemisen lähtökohtana, etätyön vaikutusta työmotivaatioon sekä etätyön eri hyötyjä ja haasteita.

Etätöiden tekemistä ja kokemuksia siitä kaupunkisuunnittelussa, tilakeskuksessa ja kuntatekniikan keskuksessa tutkittiin sekä henkilöstölle suunnatulla Webropol-kyselyllä että viidelle esimiehelle tehdyllä teemahaastattelulla. Kysely ja teemahaastattelut toteutettiin kesä-heinäkuussa 2017.

Teoriaosan alussa määritellään etätyö käsitteenä, jonka jälkeen teoreettinen viitekehys luodaan jaetun johtajuuden ja muutosjohtajuuden teorioista. Lisäksi käsitellään etätyön tekemisen hyötyjä ja haasteita niin työntekijöille kuin esimiehille. Teorian lisäksi etätöiden tekemistä Suomessa käydään läpi tilastojen valossa ja luodaan katsaus etätyön tekemisen kehitysnäkymiin.

Webropol-kyselyyn vastanneista noin 60 % tekee etätöitä. Yleisin syy tehdä etätöitä on se, että kotona voi paremmin keskittyä työtehtäviin, esimerkiksi kirjallisiin tehtäviin ja lukemiseen. Lisäksi tärkeää oli se, että etäpäivinä pystyy itse määrittelemään työaikansa joustavasti. Yleensä ottaen henkilöstön kokemukset etätöiden tekemisestä olivat myönteisiä. Esimiehen tavoittaa etäpäivinäkin hyvin tarvittaessa ja opastusta etätöihin on ollut tarjolla. Etätyöpäivien tavoitteet olivat myös selkeitä, koska ne oli usein itse asetettuja. Kehitysehdotuksina toivottiin etätyöhön soveltuvaa tekniikkaa myös kotiin ja pelisääntöjen kirkastamista työaikoihin liittyen. Lisäksi toivottiin, että etätyöpäivä rinnastettaisiin toimistolla tehtyyn työpäivään niin, ettei etäpäivinäkään tarvitsisi työtehtävistä raportoida erikseen. Useat toivoivat, että voisivat tehdä enemmän etätöitä.

Myös esimiehille tehdyissä teemahaastatteluissa tuli ilmi, että etätyön tekemiseen suhtauduttiin positiivisesti. Luottamus toimii etätyössä samalla tavalla kuin toimipaikalla työskennellessä, koska asiantuntijatyössä työntekijä itse asettaa omia tavoitteita ja muualta tulevissa aikatauluissa on pysyttävä. Johtajuus on jaettua johtajuutta, jossa työntekijä itse ottaa vastuuta oman työn suorittamisesta. Koska useinmiten etätöitä tehdään osa-aikaisesti, ei johtajuus ole merkittävästi erilaista etäpäivinä. Lähivuosina tilanne varmasti muuttuu, kun yhä enemmän johdetaan virtuaalitiimejä, jossa kaikki tiimin jäsenet eivät ole paikalla yhtä aikaa. Silloin myös esimiesten rooli muuttuu enemmän valmentajan rooliksi. Kehityssuunta on se, että työajan seuraamisen sijaan etäjohtamisessa seurataan enemmän työn tulosten saavuttamista.

The aim of this thesis is to study the amount of remote work done, gather different experiences and examine possible development areas for remote work in the Land use, Building and Environmental Department of the City of Vantaa, and more specifically within the City Planning, Building Supervision and Real Estate Centre. The goal is also to survey the special features of remote leadership and also suitable work tasks for remote work. One of the main themes throughout this study is the concept of trust as the basis of remote work. Other important subjects include the influence of remote work on work motivation and the benefits as well as challenges of remote work. The research was carried out in June and July 2017 by conducting a Webropol survey on the employees and holding interviews with five managers.

As a theoretical framework, the definition of remote work is initially explored. Furthermore, the benefits and challenges of remote work are investigated from the perspective of the employee and the employer. In regards to management, shared management and change leadership offer new types of management styles in terms of remote work. In addition, the situation regarding the remote work done in Finland is covered statistically. Also, a forecast for the development of remote work is included.

60 percent of the informants of the Webropol survey work remotely occasionally. The most common reason for doing remote work is the fact that it is better to concentrate on work tasks at home, especially on written tasks or reading. In general, the staff perceives remote work in a very positive way enabling also flexibility in working hours. The availability of the managers is as effortless remotely as in office days. Also, there was felt to be enough guidance for work tasks. The goals of remote days are clear, too. This is due to the fact that in specialist working profiles goals are self-determined anyway. As developmental suggestions, informants hope that applicable technology would be offered at home as well. The study also shows that the rules of remote work, working hours and accessibility during remote working should be even more clearly defined. In addition, it was hoped that remote work days would be parallel to office days in the sense that no extra reporting related to remote days would be required. In general, many informants hoped to be able to do more remote work than they are currently doing.

According to the managers’ interviews, the management also has a positive outlook on remote work. Trust issues are not a concern because specialists work very independently regardless of work place, and work schedules demand that tasks are finished in time. Leadership is more shared between a manager and an employee nowadays. An employee takes a lot more responsibility for completing tasks. According to this study, remote work is mostly part-time. That is why, a different kind of leadership has not yet been required. The situation, however, is constantly changing because virtual teams are taking place even more. This development alters the role of the manager, and leadership will be more like coaching. The development of remote leadership will be towards controlling work results instead of working hours.