Tulospalkkiojärjestelmä Blue Service Partners Oy:ssä

Abstract

Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien rooli sekä käsitykset palkitsemisesta ovat vaihdelleet historian saatossa. Palkitsemalla on perinteisesti pyritty houkuttelemaan taloon halutunlaista henkilöstöä, saamaan heidät pysymään talossa ja moti-voimaan heitä hyviin työsuorituksiin. Palkitseminen onkin tehokkain käytettävissä oleva väline viestittää henkilöstölle organisaation tärkeitä tavoitteita ja arvoja. Yksinkertaisimillaan palkitseminen on sitä, että työntekijä antaa työpanoksensa, osaamisensa ja ideansa yrityksen käyttöön, jos hän näkee voivansa saada vastineeksi riittävän taloudellisen tai henkisen palkkion.

Tulospalkkauksesta alettiin maassamme puhua jo 1970-luvun loppupuolella, jol-loin koko tulosjohtamisideologia alkoi yleistyä. Ajatukset ja mallit tulivat pääasiassa Yhdysvalloista. Vielä 1980–1990 lukujen vaihteessa tulospalkkaus oli maas-samme vähäistä. Tulospalkkauksen käyttö on voimakkaasti lisääntynyt 1990-luvun alusta, erityisesti teollisuudessa. Teollisuudessa tulospalkkioita sai 1980- luvun puolivälissä vain 5 prosenttia toimihenkilöistä, mutta vuonna 2001 jo reilusti yli 60 prosenttia. Tulospalkkaus onkin osoittautunut merkittäväksi johtamisen ja toiminnan ohjaamisen välineeksi.

Opinnäytetyön tarkoituksena oli rakentaa tulospalkkiojärjestelmä Blue Service Partners Oy:lle. Organisaatiossa tuli tarve palkitsemisjärjestelmälle, kun omista-jayhtiö lanseerasi omansa henkilöstölleen. Tulospalkkausjärjestelmän haluttiin tukevan liiketoimintaa ja kannustavan henkilöstöä parempiin työsuorituksiin sekä saada henkilöstö pysymään yrityksen palveluksessa. Tulospalkkiojärjestelmän oli tarkoitus olla läpinäkyvä, oikeudenmukainen sekä myös helposti tulkittava.

A role of salary and bonus schemes as well as perceptions of the rewarding has varied throughout history. Traditionally by rewarding have sought to attract the desired form of the personnel, to get them to stay in the company and to motivate them to good work performance. Rewarding is the most effective tool available to communicate the important goals and values of the company to the personnel. At its simplest, rewarding is that an employee gives his knowledge and ideas to the company if he sees that he can get a suitable economic or spiritual reward by re-turn.

Result, late the 1970s, when the entire performance management ideology began to increase, it was started to talk about a performance-related pay in the country. Ideas and designs came mainly from the United States. Yet 1980 - 1990 figures, the turn of the performance-related pay was low in our country. The use of per-formance-related pay has been strongly increased since the beginning of 1990s, particularly in industry. Industry performance fees were received only 5 percent of the servants, but in 2001, already well over 60 percent. Performance-related pay has proved to be an important activity of management and governance tool.

The objective was to build an incentive bonus scheme to Blue Service Partners Oy. There was a need in the organization for a rewarding system as the owner of the company launched its own to its personnel. The incentive bonus scheme was wanted to support the business and to encourage the personnel to better work per-formance and also to get the personnel to remain with the company. The incentive bonus scheme was intended to be transparent, fair, and also easy to interpret.