Johdon tehokkuusindeksin nousu

Abstract

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää tekijöitä, joilla johdon tehokkuusindeksi saatiin nousemaan 60 %:sta 78 %:iin eli 18 prosenttiyksikköä vuodessa Yritys X:ssä. Johdon tehok-kuusindeksi muodostuu henkilöstökyselyn vastauksista, joihin henkilö on vastannut joko ”samaa mieltä” tai ”vahvasti samaa mieltä”. Yritys määrittelee, että aihealueet, joiden vastausten ”samaa mieltä” indeksi on vähintään 70 %, on hyvällä tasolla. Tämä taso tulisi säilyttää tai sitä tulisi parantaa. Jos indeksi on alle 50 %, kysymyksessä on osa-alue, joka vaatii kiireellisiä toimenpiteitä. Yrityksessä toteutetaan maailmanlaajuinen henkilöstötutkimus joka toinen vuosi ja niiden välissä seurantatutkimus, joka keskittyy muutamaan osa-alueeseen. Opinnäytetyö pohjautuu seurantatutkimuksesta saatuihin tuloksiin.

Opinnäytetyö on rajattu käsittelemään johdon tehokkuusindeksiä. Kyseinen indeksi muodostuu neljästä kysymyksestä, joiden aihealueet ovat esimies roolimallina, esimiehen alaiseltaan pyytämä palaute sekä esimies-alaisviestintä. Jokaisen kysymyksen indeksi nousi reilusti verrattuna vuoden 2011 henkilöstötutkimukseen.

Vuoden 2011 henkilöstötutkimuksessa neutraalien (ei samaa eikä eri mieltä) vastausten osuus oli suuri, jopa 42 %. Ennen vuoden 2012 seurantatutkimusta yritys kävi kysymykset läpi henkilöstön kanssa ja keskusteli niistä, jotta henkilöstöllä olisi yhtenäinen käsitys siitä, mitä tutkimuksella mitataan. Samalla kerrottiin neutraalin vastausvaihtoehdon vaikutuksesta – neutraalien vastausten perusteella yrityksen johto ei voi tietää, onko kyseessä asia, jonka suhteen tulisi ryhtyä toimenpiteisiin. Seurantatutkimuksessa neutraalien vastausten määrä laski ollen korkeimmillaan 9 %.

Kvalitatiivisessa haastattelututkimuksessa haastateltavilta kysyttiin tekijöitä, jotka ovat heidän mielestään vaikuttaneet selkeästi parantuneisiin tutkimustuloksiin. Haastattelujen perusteella voidaan todeta, että edistymistä on tapahtunut johdon tehokkuusindeksin jokaisella kysymysalueella mutta vastausteknistä muutosta pidettiin silti voimakkaammin tuloksiin vaikuttaneena tekijänä kuin esimiesten konkreettisia toimia. Vastausteknisellä muutoksella tarkoitetaan tässä sitä, että on pyritty välttämään neutraalia vastausvaihtoehtoa.

Johtopäätöksenä voidaan todeta, että yrityksen tulee viestiä entistä aktiivisemmin henkilöstötutkimuksen perusteella tehdyistä toimenpiteistä sekä huolehtia siitä, että toimenpidesuunnitelmat viedään loppuun saakka ja että niistä viestitään aktiivisesti. Sitoutuneiden ja motivoituneiden esimiesten avulla johdon tehokkuusindeksi saadaan nousemaan ja sitä kautta vaikutetaan myönteisesti henkilöstön työtyytyväisyyteen.

Increase of Managerial Effectiveness Index

The purpose of this Bachelor’s thesis is to clarify factors which effected that managerial ef-fectiveness index increased from 60 % to 78 % i.e 18 percentage points during one year in Company X. Managerial effectiveness index consists of employee opinion survey replies where employees have replied either ”agree” or ”strongly agree”. Company defines that dimensions that have an agree index of at least 70 % are on a good level. This level should either be maintained or increased. Urgent actions are recommended to dimensions in case the index is below 50 %. Company carries out a global employee opinion survey every second year and in between there is a follow-up survey which concentrates on a few dimensions. This thesis is based on the results from summer 2012 follow-up survey.

This thesis has been restricted to handle managerial effectiveness index. The index is formed by four questions which fall under categories “Supervisor as a role model”, “Upward feedback” and “Supervisor communication”. The index of each question increased significantly compared to the employee opinion survey 2011.

In the 2011 survey the number of neutral replies (neither agree nor disagree) was significant, even 42 %. Prior to the launch of 2012 follow-up survey company management discussed the questions with employees in order to have a mutual understanding on what the survey measures. At the same time the effect of neutral responses was discussed. Based on neutral responses the company management does not know whether the question is about a real issue requiring actions. In the follow-up survey the number of neutral responses decreased, being 9 % at the highest.

In the qualitative interview survey the interviewees were asked factors which in their opinion have had effect on the improved survey results. Based on the interview there has been progress in the area of managerial effectiveness but the change in reply techniques was seen to have more effect on the improved results than supervisors’ concrete actions. The change in reply techniques means that employees have tried to avoid replying to the neutral alternative.

As a conclusion the company needs to communicate even more actively about the actions carried out based on the employee opinion survey and take care that all action plans are finalized. Via committed and motivated supervisors the managerial effectiveness can be increased and effect positively on employees’ job satisfaction.