Kehityskeskustelukäytännön kehittäminen - Kopiosto ry
Saarlinna, Meri (2018)
Saarlinna, Meri
Haaga-Helia ammattikorkeakoulu
2018
All rights reserved
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018120319670
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2018120319670
Tiivistelmä
Kehittämistehtäväni tarkoituksena oli luoda Kopiostolle entistä tehokkaampi ja kaikkia osapuo-lia paremmin hyödyttävä ja palveleva kehityskeskustelukäytäntö, joka tukee esimiehen ja työntekijän välistä jatkuvaa vuorovaikutusta.
Kopiostossa on ollut kehityskeskustelujen osalta käytössä ns. kahden keskustelun malli. En-simmäinen keskustelu oli esimiehen ja alaisen välinen tavoitekeskustelu ja toinen keskustelu oli kehitys- ja seurantakeskustelu. Kalenteriajassa ensimmäinen tavoitekeskustelu ajoittui alkuvuoteen ja toinen eli kehitys- ja seurantakeskustelu vuoden puoliväliin.
Tutkimukseni aiheena oli selvittää Kopioston henkilöstön näkemyksiä ja mielipiteitä liittyen Kopioston tavoite- ja kehityskeskusteluihin. Kehittämistehtäväni avulla selvitin, kuinka tyyty-väinen Kopioston henkilökunta oli nykyiseen kehityskeskustelukäytäntöön, miten he toivoisivat sitä kehitettävän sekä kuinka usein henkilöstö toivoisi kehityskeskusteluita käytävän.
Vuonna 2016 tehdyn kyselytutkimuksen perusteella Kopioston tavoite- ja kehityskeskustelu-käytäntöä päätettiin uudistaa siten, että vuoden 2017 alusta otettiin käyttöön ns. kolmen kes-kustelun malli. Tässä mallissa vuoden ensimmäinen keskustelu oli ryhmä-/tiimikehityskeskustelu, toinen keskustelu vaihtuva teemainen (esim. 270-palautekeskustelu, toimitusjohtajan ja työntekijän välinen turinatuokio) ja kolmas keskustelu oli perinteinen esi-miehen ja alaisen välinen kehityskeskustelu.
Toisella kyselytutkimuksella, joka toteutettiin syksyllä 2018, haluttiin kuulostella henkilöstön ajatuksia liittyen kolmen keskustelun malliin, jotta saatiin selville, oliko kolmen keskustelun malli toimiva ja oltaisiinko Kopiostossa ehkä tulevaisuudessa valmiita siirtymään kvartaaleittain käytäviin kehityskeskusteluihin, jolloin esimies ja alainen saisivat kerran 90 päivässä 30-45 minuuttia kahdenkeskistä aikaa.
Johtopäätöksenä voidaan todeta, että Kopioston henkilöstö oli tyytyväinen nykyiseen kolmen keskustelun malliin. Sen perusteella kaikkien osapuolten niin esimiesten kuin työntekijöidenkin kannalta oli parasta lähteä kehittämään entisestään tätä nyt käytössä olevaa kolmen keskustelun mallia. Ehkä tulevaisuudessa Kopiostolla voidaan kokeilla myös kvartaaleittain käytäviä kehityskeskusteluja edellyttäen, että ne teemoitetaan ja pidetään lyhyinä. Perustana kaikelle kehittämiselle on kuitenkin esimiehen ja työntekijän jatkuvan vuorovaikutuksen tukeminen.
Kopiostossa on ollut kehityskeskustelujen osalta käytössä ns. kahden keskustelun malli. En-simmäinen keskustelu oli esimiehen ja alaisen välinen tavoitekeskustelu ja toinen keskustelu oli kehitys- ja seurantakeskustelu. Kalenteriajassa ensimmäinen tavoitekeskustelu ajoittui alkuvuoteen ja toinen eli kehitys- ja seurantakeskustelu vuoden puoliväliin.
Tutkimukseni aiheena oli selvittää Kopioston henkilöstön näkemyksiä ja mielipiteitä liittyen Kopioston tavoite- ja kehityskeskusteluihin. Kehittämistehtäväni avulla selvitin, kuinka tyyty-väinen Kopioston henkilökunta oli nykyiseen kehityskeskustelukäytäntöön, miten he toivoisivat sitä kehitettävän sekä kuinka usein henkilöstö toivoisi kehityskeskusteluita käytävän.
Vuonna 2016 tehdyn kyselytutkimuksen perusteella Kopioston tavoite- ja kehityskeskustelu-käytäntöä päätettiin uudistaa siten, että vuoden 2017 alusta otettiin käyttöön ns. kolmen kes-kustelun malli. Tässä mallissa vuoden ensimmäinen keskustelu oli ryhmä-/tiimikehityskeskustelu, toinen keskustelu vaihtuva teemainen (esim. 270-palautekeskustelu, toimitusjohtajan ja työntekijän välinen turinatuokio) ja kolmas keskustelu oli perinteinen esi-miehen ja alaisen välinen kehityskeskustelu.
Toisella kyselytutkimuksella, joka toteutettiin syksyllä 2018, haluttiin kuulostella henkilöstön ajatuksia liittyen kolmen keskustelun malliin, jotta saatiin selville, oliko kolmen keskustelun malli toimiva ja oltaisiinko Kopiostossa ehkä tulevaisuudessa valmiita siirtymään kvartaaleittain käytäviin kehityskeskusteluihin, jolloin esimies ja alainen saisivat kerran 90 päivässä 30-45 minuuttia kahdenkeskistä aikaa.
Johtopäätöksenä voidaan todeta, että Kopioston henkilöstö oli tyytyväinen nykyiseen kolmen keskustelun malliin. Sen perusteella kaikkien osapuolten niin esimiesten kuin työntekijöidenkin kannalta oli parasta lähteä kehittämään entisestään tätä nyt käytössä olevaa kolmen keskustelun mallia. Ehkä tulevaisuudessa Kopiostolla voidaan kokeilla myös kvartaaleittain käytäviä kehityskeskusteluja edellyttäen, että ne teemoitetaan ja pidetään lyhyinä. Perustana kaikelle kehittämiselle on kuitenkin esimiehen ja työntekijän jatkuvan vuorovaikutuksen tukeminen.