Johtamisen kehittäminen : Kustannustehokas ja oppiva organisaatio

Abstract

Tässä opinnäytetyössä vastataan kysymykseen miten kehitetään toimintaa kustannustehokkaaksi, ennakoivaksi, sekä itseoppivaksi organisaatiossa, missä toiminta on monipuolista ja kattaa koko Suomen.

Liiketoiminnan kasvu ja muutokset markkinoissa sekä lainsäädännössä pakottivat muuttamaan toimintatapoja ja organisaatiorakennetta. Henkilökunnan vaihtuvuus oli suurta vuosina 2015–2016. Toiminta siirtyi enemmän kentälle ja pienempiin kuntiin kasvukeskuksista. Organisaatio oli vuoden 2016 alussa kaksitasoinen ja piti sisällään 19 henkeä viidellä paikkakunnalla ja oli siten vaikeasti johdettava sekä mitattava.

Opinnäytetyön tuloksena operatiivinen johtaminen jaettiin kahdelle lähiesimiehelle ja paikkakunnittain jaettiin vastuutiimit. Liiketoiminnan prosesseille nimettiin vastuuhenkilöt, joiden vastuulla oli prosessin toimivuus ja tietotaidon lisääminen. Samaan aikaan liiketoiminnan eri prosessit kuvattiin, avattiin ja päivitettiin. Tässä yhteydessä poistettiin löydettyjä päällekkäisyyksiä toiminnoista ja tehtiin työohjeita.

Päivittäisjohtamisen soveltaminen ja käyttöönotto osastolla sisältyi opinnäytetyöhön. Sitä varten kehitettiin mittareita ja toimintaa seuraamalla saatiin aikaiseksi parannuksia prosesseihin viikoittain. Lisäksi pystyttiin karsimaan asiakkaalle arvoa tuottamatonta toimintaa, mikä taas tehosti työtä ja toi kustannuksiin säästöjä. Iso haaste toiminnan johtamisessa oli pienten ja yksittäisten tiimien johtaminen. Yksi päivittäisjohtamisen merkittävimpiä työkaluja oli päivittäin henkilökunnan mobiilissa täyttämä työpäiväkysely. Sen avulla saatiin jatkuvasti tietoa kentältä ja pystyttiin reagoimaan nopeammin ja myös ennakoimaan isompia ongelmia. Päivittäisjohtamisen rinnalle tuli pienempien yksiköiden käyttöön viikoittaisjohtaminen. Nämä mahdollistivat yksiköiden työn kuorman tasauksia ja tiedon ajantasaisen jaon, kuormittamatta liikaa resursseja.

Opinnäytetyön tuloksena työpisteitä ja prosesseja järjesteltiin ja muokattiin paremman virtaustehokkuuden saavuttamiseksi. Työpisteiden järjestyksessä sovellettiin 5S- menetelmää. Prosesseissa sovellettiin FIFO- menetelmää huomioiden riskit poikkeamien aiheuttamista pullonkauloista.

Osasto tiimeineen pääsi jatkuvan tuen ja ohjauksen piiriin, kuitenkin säilyttäen vastuun ja vapauden oman työn järjestämisestä ja kehittämisestä. Jatkuvan parantamisen ja itseoppimisen kulttuuri oli alkanut.

This thesis addresses development work over a two-year period to determine more cost-effective, proactive and self-taught in an organization where the operations are versatile and covers the whole of Finland.

Growth and changes in business as well as legislation forced company to change practices and organization. The staff also changed and more new staff came in. Activities moved more to the field and to smaller municipalities from growth centers. The 2016 organization was two-tier with 19 employees in five different locations.

As a result of thesis the operational leadership was divided into two supervisors and the responsibilities were shared at the teams. The roles of specialist were created to be responsible for the functionality of the process to increase of know-how. At the same time, the various processes of business were described and updated. In this context duplicated functions were removed and work instructions were made.

The department deployed daily management for which the indicators were monitored. By monitoring activities and picking challenges with the results of this thesis, improvements were made weekly. In addition, it was possible to tackle and reduce value-generating activities which boosted effectiveness and cost savings. The big challenge was small and individual teams. Because of the theses one of the most significant tool for daily management were produced. It was a daily work survey conducted by the staff on a mobile app. It provided constant information from the field and management was able to react faster and also anticipate bigger problems. Along with the daily fast-paced meetings in the big unit, a weekly meeting was used in small units, whose information was then updated among others.

Workstations and processes were arranged and edited by this thesis to achieve better flow efficiency. The order of workstations was applied to the 5S- method. Processes applied the FIFO- method so that the deviations that caused bottlenecks were minimized.

The department with its team continued to receive support and guidance while retaining responsibility and freedom for organizing and developing its own work. The culture of continuous improvement and self-learning had begun.