Hiljainen tieto esihenkilötyössä

Abstract

Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, miten hiljaista tietoa jaetaan, ja mitkä tekijät edistävät ja estävät sen jakamista erään organisaation kuntoutuksen asiantuntijayksikön esihenkilöiden välillä. Työ vastasi organisaation tarpeeseen turvata arvokkaan hiljaisen tiedon säilyminen organisaatiossa muuttuvassa henkilöstötilanteessa.

Opinnäytetyö toteutettiin laadullisena tutkimuksena. Aineisto kerättiin kuudella teemahaastattelulla ja analysoitiin temaattisesti. Hiljaista tietoa jaetaan esihenkilötiimissä pääasiassa suorassa vuorovaikutuksessa. Digitaaliset työkalut, kuten Microsoft Teams, koetaan tärkeiksi yhteydenpidon ja tiedonvälityksen välineiksi erityisesti eri toimipaikoissa työskennellessä. Hiljaisen tiedon jakamista edistävät luottamus, psykologinen turvallisuus, arvostus sekä riittävä aika ja tila vuorovaikutukselle. Tiedon jakamisen esteiksi koetaan kiire, resurssipula, fyysinen etäisyys, sanoittamisen vaikeus ja epävarmuus oman hiljaisen tiedon arvosta.

Johtopäätöksenä todetaan, että esihenkilötiimillä on hyvä perusta hiljaisen tiedon jakamiselle. Systemaattisuutta voidaan lisätä tukemalla vuorovaikutteisia kohtaamisia, varmistamalla riittävät resurssit sekä vahvistamalla kaikkien esihenkilöiden osallistumista ja psykologista turvallisuutta. Tuloksia voidaan hyödyntää organisaatiossa kehittämällä käytäntöjä, jotka tukevat tehokasta tiedon jakamista ja vahvistavat esihenkilöiden välistä yhteistyötä ja oppimista. Lisäksi tuloksia voidaan hyödyntää uusien esihenkilöiden perehdytyksessä.

The aim of this Master´s thesis was to investigate how tacit knowledge is shared, and what factors promote and hinder its sharing among supervisors in a rehabilitation specialist unit. The study addressed the organisation's need to retain valuable tacit knowledge amidst changing personnel situations.

This qualitative study collected data through six thematic interviews and analysed using thematic analysis. Tacit knowledge is shared within the supervisory team primarily via direct interaction. Digital tools like Microsoft Teams are important for communication, especially with supervisors in different locations. Trust, psychological safety, respect, and adequate time and space for interaction were key enablers for sharing tacit knowledge. Perceived barriers included time pressure, lack of resources, physical distance, difficulty articulating knowledge, and uncertainty about its value.

It was concluded that while the supervisory team has a good foundation for sharing tacit knowledge, systematicity can be enhanced by supporting interactive encounters, ensuring resources, and strengthening supervisors' participation and psychological safety. Findings can be used to develop practices supporting effective knowledge sharing, collaboration, and learning among supervisors, and for onboarding new ones.