Finanssialan toimijan uuden strategian jalkautuksen onnistumisen arviointi

Abstract

Finanssiala on jatkuvassa murroksessa teknologian kehityksen, kiristyvän sääntelyn ja muuttuvan asiakaskäyttäytymisen vuoksi, mikä korostaa strategian onnistuneen jalkautuksen merkitystä organisaation kilpailukyvylle ja menestykselle. Tämä opinnäytetyö tarkastelee suuren pohjoismaisen finanssialan toimijan uutta strategiaa vuosille 2023–2028 Suomen yrityspankin kontekstissa. Työn tavoitteena on arvioida strategian jalkautuksen onnistumista, tunnistaa siihen liittyviä haasteita ja onnistumisia sekä selvittää henkilöstön kokemuksia strategian ymmärtämisestä ja sen vaikuttavuudesta. Tutkimus rajataan yritysasiakassegmenttiin, eikä se kata henkilöasiakas- tai suurasiakassegmenttejä eikä lopputuloksia strategiakauden päättyessä vuonna 2028.

Työn teoreettinen viitekehys pohjautuu strategiseen johtamiseen, strategian jalkautukseen ja suorituskyvyn mittaamiseen, hyödyntäen erityisesti Kaplanin ja Nortonin Balanced Scorecard -mallia sekä Kotterin muutoksen johtamisen periaatteita. Tutkimuksessa sovelletaan kvalitatiivista tapaustutkimusmenetelmää, ja se toteutettiin vuonna 2025, strategiakauden puolivälissä. Aineisto kerättiin seitsemällä puolistrukturoidulla teemahaastattelulla, jotka kohdistuivat johtotason, keskijohdon ja asiakastyötä tekeviin henkilöihin, sekä dokumenttianalyysillä, joka kattoi strategiadokumentteja, sisäisiä raportteja ja viestintämateriaaleja. Aineisto analysoitiin teemalli-sen sisällönanalyysin avulla.

Tutkimuksessa selvitettiin, miten strategia on jalkautettu erään finanssialan organisaation yritysasiakkaille suunnatussa palveluyksikössä, millaisia haasteita ja onnistumisia jalkautukseen liittyy, mitkä tekijät edistävät tai hidastavat strategian toteutusta, miten strategian vaikuttavuutta mitataan sekä kuinka hyvin henkilöstö ymmärtää strategian tavoitteet ja niiden merkityksen. Tulokset osoittavat, että strategia on jalkautettu monivaiheisesti viestinnän ja koulutuksen avulla, ja se on koettu onnistuneeksi erityisesti organisaatiokulttuurin muutoksessa sekä henkilöstön motivaation nostamisessa. Onnistumisia ovat olleet kasvutavoitteiden motivoiva vaikutus ja ESG-asioiden integrointi asiakastyöhön, kun taas haasteita ovat aiheuttaneet resurssipula, IT -järjestelmien pirstaleisuus ja mittareiden epäselvyys. Henkilöstö ymmärtää strategian tavoitteet pääosin hyvin, mutta osallistamisen puute heikentää sitoutumista.

Johtopäätöksenä esitetään, että strategian jalkautus on onnistunut erityisesti kulttuurimuutoksen ja motivaation näkökulmasta, mutta kehittämiskohteita löytyy viestinnän osallistavuudessa, resurssien kohdentamisessa ja mittareiden selkeydessä. Suositellaan, että tulevissa strategioissa panostetaan entistä enemmän osallistavaan viestintään, resurssien optimointiin ja mittareiden automatisointiin, jotta varmistetaan strategian elävä yhteys arjen toimintaan. Tulokset tarjoavat arvokasta tietoa paitsi toimeksiantajayritykselle myös laajemmalle finanssialalle, tukien jatkuvaa parantamista ja kilpailukyvyn vahvistamista muuttuvassa toimintaympäristössä.