Strategian jalkauttaminen operatiivisen johtamisen näkökulmasta

Abstract

Nykypäivän johtamisessa on tunnistettu strategian tärkeys ja monia yrityksiä ohjaavat organisaation toiminta-ajatus, arvot, visio ja strategiset tavoitteet. Tavoitteiden onnistumista seurataan ja analysoidaan sekä suoritetaan korjaavia toimenpiteitä tavoitteisiin pääsemiseksi. Monissa julkisen alan yrityksissä on käytössä Balanced Scorecard, tuloskortti, jota käytetään operatiivisen johtamisen työkaluna strategian käytäntöön viemisessä ja seurannassa. Tuloskortti tarkastelee organisaatiota talouden, asiakkaan, henkilöstön ja prosessien näkökulmista.

Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää operatiivisen johtamisen laatuun vaikuttavia tekijöitä, miten strategia viedään organisaatiossa onnistuneesti käytäntöön ja miten varmistetaan, että organisaatiossa toimitaan strategian mukaisesti. Tämä tutkimus suoritettiin kvalitatiivista tutkimusmenetelmää käyttäen. Tutkimustyyppinä oli tapaustutkimus, jolla pyrittiin löytämään haastattelujen avulla kohdeorganisaation näkemyksiä tutkittaviin teemoihin. Pohjaa tutkimukseen haettiin useista eri kirjallisuuden lähteistä, jotka tukivat hyvin samansuuntaisesti tämän kvalitatiivisen tutkimuksen tuloksia. Tapaustutkimus suoritettiin puolistrukturoituna teemahaastatteluina.

Tutkimuksen mukaan onnistuneella johtamisella on suuri merkitys strategian eteenpäin viemiseen. Johtamisen laatuun vaikuttavista tekijöistä tärkeimmiksi nousivat osallistava, oivalluttava johtaminen ja kaksisuuntainen viestintä. Strategian jalkauttamisessa oleellisia tekijöitä olivat monikanavainen yhdensuuntainen, selkeä ja ymmärrettävä viestintä. Strategian sisäistämiseen tarvittiin toistoa ja riittävästi aikaa. Sisäistämistä auttaa strategian eteenpäin vieminen vähitellen. Esimies sitouttaa henkilöstöään strategiaan ottamalla heidät mukaan pohtimaan strategian merkitystä ja vaikutusta käytännön työhön. Henkilöstön motivaatiota lisää vaikuttamisen mahdollisuus (kaksisuuntaisuus, vuorovaikutus) ja oppivan työpaikkakulttuurin muodostuminen. Tavoitteiden viestiminen monipuolisesti eri foorumeita käyttäen koettiin merkittäväksi. Strategian käytäntöön vieminen oli osittain tutkittavassa organisaatiossa viivästynyt, tuloskortin näkökulmista vain talous- ja henkilöstömittarit nousivat voimakkaimmin tavoitteiden seurantavälineinä esille, asiakasnäkökulma jonkin verran ja prosessinäkökulma heikoiten.

Today´s management has identified the importance of the strategy and a great variety of attempts to guide the organization’s mission, values, mission statement and strategic objectives. To attain the success of these objectives, they will be monitored and analysed in addition to taking corrective measures when the need arises. Many public companies have already introduced the Balanced Scorecard, which is used for a tool of operational management to implement the strategy in practice and to monitor its success. The scorecard examines the organization from the financial, customer, employee and process perspectives.

The objectives of this thesis project were to find out quality factors affecting operational management, how the strategy is implemented successfully and how to ensure the organizational operation being in line with the strategy. This research employed qualitative research methods. It was implemented as a case study, whose target was to investigate views of organization’s subject themes studied through interviews. The basis of the study was founded on several different sources of literature, which was supported by similar results as yielded in this qualitative research. This case study was executed by conducting half structured theme interviews.

According to the present research, successful leadership has a great importance in facilitating strategy implementation. Among the factors affecting the quality of management, participatory and insightful leadership as well as two-way communication were highlighted as the most important ones. Furthermore, in strategy implementation significant factors included multi-channel, clear and understandable communications. Internalization of the strategy needs repetition and enough time and it must enhanced gradually. A superior engages his staff with the strategy by involving them to reflect on the meaning of and the impact on the practical work. Employee motivation increases if subordinates have an opportunity to influence (two-way communication, interaction) and the formation of a learning culture in the workplace. Using a variety of communication channels when conveying objectives in communication was viewed as very important. The practical implementation of the strategy was partly delayed in the organization under scrutiny as from the scorecard viewpoint only financial and human resources indicators tools were emphasized, the customer viewpoint to some extent and the process viewpoint only with a minor impact.