Opas esimiehille. Esimiestyön merkitys työhyvinvoinnissa ja varhaisen tuen mallissa

Abstract

Opinnäytetyöni toimii oppaana esimiehille. Oppaan tarkoitus on kertoa, kuinka esimies voi käytännössä lisätä työhyvinvointia omalla esimiestyöllään. Lisäksi oppaassa käsitellään varhaisen tuen mallia, sekä esimiehen roolia varhaisen tuen mallissa. Oppaassa esitellään myös edellytyksiä onnistuneisiin varhaisen tuen keskusteluihin.

Aikaisemmin esimiestyön keskeisenä tehtävänä oli työn organisointi ja asioiden johtaminen (management). Nykyään esimiesten keskeinen tehtävä on ihmisten johtaminen (leadership). Nykypäivänä perinteinen kaikkitietävän esimiehen rooli ei enää toimi. Esimiehenä olemisen ensimmäinen askel on ymmärtää se mitä esimiehenä oleminen on ja mitä se tarkoittaa. Esimiehen on ymmärrettävä, että hän on auktoriteettisasemassa verrattuna työyhteisön muihin jäseniin ja tämä asema asettaa hänelle tiettyjä velvollisuuksia. Esimies toimii linkkinä oman ryhmänsä sekä koko organisaationsa välillä. Keskeinen ja haastava osa esimiestyötä on esimiehen suhde alaisiin.

Keskeisimpiä keinoja lisätä työhyvinvointia esimiestyöllä on johtamistyyli. Tiettyjen johtamistyylien on havaittu li-säävän työhyvinvointia ja vähentävän työpahoinvointia. Työhyvinvointia lisääviä tyylejä ovat esimerkiksi voimaannuttava, vuorovaikutteinen, transformationaalinen, aito/autenttinen, positiivinen ja palveleva sekä oikeudenmukainen tyyli. Näiden lisäksi puhutaan myös työhyvinvointia edistävästä johtamisesta, jolle tyypillistä on että esimies antaa työntekijöiden työskennellä itsenäisesti ja sillä tavalla, että työntekijät voivat myös osallistua vahvasti pää-töksentekoon.

Lakimuutokset edellyttävät toimivaa mallia varhaisen tuen ja työkyvyn hallinnan seurannan toteuttamiseksi työpaikoilla. Tämä tarkoittaa muun muassa työntekijöiden sairauspoissaolojen seurantaa sekä varhaista puuttumista sairauspoissaoloihin. Tämän seurauksena on syntynyt varhaisen tuen malli, jossa esimiestyöllä on keskeinen merkitys.

Opinnäytetyö perustuu tutkimustuloksiin aiheesta. STTK on teettänyt Aula Researcilla tutkimuksen työhyvinvoinnin edistämisestä työpaikalla. Tutkimuksen mukaan 57 % työntekijöistä kokee, että heidän työpaikallaan ei edistetä lainkaan tai edistetään melko huonosti suunnitelmallista työhyvinvointia sekä työssäjaksamista.

Etla on myös suorittanut tutkimuksen aiheesta esimiehen tuki-olennainen osa työhyvinvointia. Tutkimus osoittaa, että työhyvinvointiin vaikuttavat myönteisesti työkavereiden tuki, esimiehen tuki sekä vaikutusmahdollisuudet työssä. Nimenomaan esimiehen tuki nousi tärkeäksi tutkimuksessa. Se vaikuttaa kaikkiin mitattuihin työhyvinvoinnin aspekteihin.

Kunnallisalan kehittämissäätiö (KAKS) on tehnyt vuonna 2015 tutkimuksen siitä, Kuinka kuntaesimies voi parantaa työhyvinvointia. Aikaisempien tutkimusten tulosten perusteella on huomattu, että esimiehiä ei ole aikaisemmin pidetty vastuullisena työhyvinvoinnin kehittämisessä. Tämä tutkimus on tähdännyt esimiehen kehittäjän roolin vahvistamiseen.

The thesis works as a guide for supervisors. The purpose of the guide is to explain how a supervisor can in practice increase occupational well-being. In addition, the guide addresses the model of early support and the role of a superior in the early support model. The guide also presents the prerequisites for successful early support discus-sions.

Previously, the main task of supervisory work was the organization of work and the management of issues (man-agement). Today, the key task of supervisors is to lead people (leadership). Today, the traditional all-knowing su-pervisor’s role no longer works. The first step to being a supervisor is to understand what being a supervisor is and what it means. Supervisors must understand that he or she is an authority with respect to other members of the work community and this position imposes certain responsibilities on the supervisor. The supervisor acts as a link between his own group and the entire organization. A key and challenging part of supervisor work is the relationship between the supervisor and the subordinates.

The most important ways to increase well-being at work with supervisors are management styles. Certain man-agement styles have been found to increase well-being at work and reduce work-related suffering or ill-being. Styles that promote well-being at work include, for example, empowering, interactive, transformational, real / authentic, positive and serving as well as fair style. In addition to these, there is also talk of leadership in promoting well-being at work, which is typically characterized by the fact that the supervisor allows employees to work independently and in a way that employees can also make a strong contribution to decision-making.

Legislation requires a workable model for early operating and management of work ability management in the workplace. This includes, among others, the monitoring of sickness absence of workers and early intervention in sick leaves. As a result, an early support model has emerged, where supervisory work plays a key role.

The thesis is based on research findings on the subject.STTK has conducted a survey at Aula Research on promoting well-being at work. According to the study, 57% of employees feel that their workplace has not promoted at all or promotes rather poorly planned job well-being and work-related benefits.

Etla has also completed a study on the subject's supervisor's support - an essential part of well-being at work. The research shows that well-being at work is positively impacted by support from colleagues, support from the super-visor and influence on work. Especially the support of a supervisor was considered important in the study. It affects all aspects of well-being at work.

Municipal Development Foundation (KAKS) has conducted a survey in 2015 on how a municipal supervisor can improve occupational well-being. Based on the results of earlier studies, it has been noted that supervisors have not previously been held responsible for developing wellbeing at work. This research has aimed at strengthening the role of a supervisor's developer.