Teollisen palveluyrityksen hankintatoimen tehostaminen

Abstract

Kohdeorganisaation hankintatoimea on hoidettu aikaisemmin pirstaleisesti henkilöstön muiden työtehtävien ohella. Pirstaleisen toimintatavan seurauksena tarvittavaa hankintaosaamista ei ollut kehittynyt ja näin ollen strateginen ote ja tarvittava tehokkuus olivat jääneet uupumaan. Tämän seurauksena kohdeorganisaatiossa haluttiin alkaa kehittämään hankintatoimea strategisempaan suuntaan, jotta kohdeorganisaatiossa voitaisiin alkaa tavoittelemaan säästöjä kaikissa palvelu- ja tavarahankinnoissa.

Tämän kehittämistyön päätavoitteena oli luoda kohdeorganisaation hankintatoimintaan kategoriajohtamismalli. Tavoitteiksi asetettiin myös karkean hankintastrategian sekä hankintojen pidemmän aikavälin kehitystä kuvaavien mittareiden luominen.

Kehittämistyö toteutettiin toimintatutkimuksena, jossa käytettiin määrällisiä ja laadullisia tutkimusmenetelmiä. Laadullisena tutkimusmenetelmänä toimivat benchmarking-haastattelut kahteen eri toimialalla toimivaan yritykseen sekä avoimet haastattelut kohdeorganisaation asiantuntijoille. Määrällisenä tutkimusmenetelmänä toimivat kuluanalyysit sekä lomakehaastattelut kohdeyrityksen hankintoja tekeville työntekijöille. Kehittämistyössä tärkeänä työkaluna toimi myös Kraljicin ostoportfolioanalyysi.

Kohdeyrityksen nykytila analysoitiin perustuen henkilöstön haastatteluihin sekä niiden pohjalta toteutettuun SWOT-analyysiin. Työn kehittämisosiossa luotiin hankintakategoriat, karkea hankintastrategia ja hankintatoimen kehitystä kuvaavat mittarit. Implementointivaihe perustui valittuihin hankintakategorioihin ja niiden sisäiseen kehittämiseen.

Kehittämistyön tuloksena syntyi kohdeorganisaation hankintatoimelle uusi tehokkaampi toimintamalli, joka on kategoriajohtamismalli. Kohdeorganisaatiolle saatiin myös suunniteltua karkea hankintastrategia sekä hankintojen kehitystä kuvaavat mittarit. Kategoriajohtamismallin myötä kohdeorganisaatiolle saatiin myös uudet hankintojen kehittämisen työkalut.

Johtopäätöksenä todettiin, että kaikki kehittämistyön tavoitteet saavutettiin. Kehittämistyön jälkeen kohdeorganisaation hankintatoimi perustuu enemmän strategisuuteen, eikä pelkästään tarvelähtöiseen ajatteluun. Haastetta kehittämiseen toi henkilöstön tiedonpuute kategoriahallinnasta, epäsuorista hankinnoista ja niiden kehittämisestä. Jatkokehitysehdotuksina esitettiin, että kategoriatyötä tulisi edelleen jatkaa, hankintastrategiaa tulisi täydentää entistä kattavammaksi sekä kohdeorganisaation henkilöstöä tulisi perehdyttää lisää koskien kohdeorganisaation hankintatoimea ja sen kehittämistä.

The procurement function of the target organisation had been fragmentally managed by the employees alongside their other work duties. As a consequence, the required knowledge for procurement had not been developed, leading to a lack of a strategic grasp and efficiency. Hence, the organisation wanted to develop its procurement function in a more strategic direction, aiming to decrease the costs in its service and product purchases.

The main aim of this development work was to create a category management model in the target organisation’s procurement function. Additional aims were to outline a purchasing strategy and create indicators that measure the long-term development of the procurement function. The study was executed as action research using qualitative and quantitative methods. The qualitative methods involved open interviews with specialists in the target organisation, plus benchmarking interviews with two other companies operating in different industries. The quantitative methods involved spend analyses and questionnaires for the employees responsible for the organisation’s purchasing. Furthermore, the Kraljic portfolio analysis was a crucial tool in this work. The organisation’s current situation was analysed based on the employee interviews and the SWOT analysis. The development part of this work included creating the purchasing categories, purchasing strategy, and indicators for the procurement function. The implementation part included the development of the chosen purchasing categories.

As a result, the target organisation obtained a new and more efficient operation mode: category management; as well as an outline for a purchasing strategy, indicators for measuring the long-term development of the organisation’s procurement function, and new development tools for procurement.

In conclusion, all the goals were achieved, and the organisation’s procurement function is now based on strategic action, not just needs. The challenges encountered were the employees’ unawareness of category management, indirect procurement, and developing procurement. As a suggestion for further development, the work on category management should continue, the purchasing strategy should be completed, and the employees should be further orientated in procurement and its development.