Tilaajan ja urakoitsijan yhteistoiminta projektinjohtourakassa

Abstract

Tässä insinöörityössä tutkittiin projektinjohtorakentamisen lokakuussa 2007 julkaistujen uusien sopimusmallien ja tehtäväluettelon mukanaan tuomia projektinjohtourakoitsijan muuttuneita tehtäviä ja velvollisuuksia. Samalla tutkittiin projektinjohtourakan suunnittelun ohjauksen tutkimuksia. Tutkimus tehtiin keräämällä projektinjohtourakoitsijan kaikki tehtävät ja velvollisuudet keskenään samaan taulukkoon, jolloin eri tehtävät ja velvollisuudet on helpompi hallita. Samalla voidaan tarkistaa minkä asiakirjan mukaan mikäkin tehtävä tai velvollisuus on urakoitsijalle tullut. Projektinjohtourakan suurin ero kokonaisurakkaan on suunnittelun ohjausvelvoite, johon projektinjohtourakoitsijan tulee paneutua. Projektinjohtorakentamisen tarjousvaiheen alustavaa riskikartoitusta varten laadittiin yksinkertainen kysymyslista, joka käyttää riskiarviomatriisia riskin laskemiseen. Tämä riskikartoitus yritys siirtää jatkokehitykseen ja kokeelliseen käyttöönottoon. Työhön liitettiin myös Lujatalo Oy:n viimeisin projektinjohtourakka esimerkkikohteeksi projektinjohtourakan ongelmista, mutta myös onnistumisista. Monilta ongelmilta olisi säästytty, jos nämä uudet sopimuspohjat olisivat olleet vuotta aiemmin käytössä. Esimerkkitapaus korostaa projektinjohtourakkamallin yhteistoimintaa tai sen puutetta. Projektinjohtourakka ei mallina toimi, ellei kumpikin osapuoli tee kaikkea mahdollista yhteistoiminnan hyväksi. Projektinjohtourakan toiminnan peruspilarit ovat: yhteistoiminta – aikataulut – kustannukset. Jos nämä kolme asiaa pidetään kunnossa, projektilla on mahdollisuus onnistua.

In this thesis, the tasks brought by the new agreement models of the Management Contracting published in October 2007 were studied, as well as the changed task list and duties of the MC Contractor. At the same time, research on the planning control of Manage-ment Contracting was studied. The study was conducted by entering all the tasks and duties of an MC Contractor in the same table, which makes it easier to command and check the individual tasks according to which document each task or duty has come to the contractor. The biggest difference between Management Contracting and a Traditional Contract is an obligation to control the planning, which the MC Contractor must handle. A simple questionnaire using a risk assessment matrix for the risk calculation was prepared for the preliminary risk survey at the tender stage of Management Contracting. This risk assessment can be developed further and implemented experimentally. The latest Management Contracting of Lujatalo Oy was also considered in this study as an example target of problems but also successes in Management Contracting. Many problems could have been avoided if the new agreement models had been in use a year earlier. The example case emphasizes cooperation in the Management Contracting model or the lack of it. Management Contracting will not serve as a model if both parties do not commit to mutual cooperation. The foundation pillars of the operation in Management Contracting projects are cooperation, schedules and costs. If these three matters are observed, it is possible to succeed in the project.