Muutosjohtaminen ja muutosvastarinta vapaasta etätyöskentelystä hybridityöskentelyyn siirryttäessä

Abstract

Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli tutkia muutosjohtamisen onnistumista yrityksessä, jossa vapaasta etätyöskentelystä siirryttiin hybridimalliin, jossa toimistolla on käytävä kahtena päivänä viikossa. Tutkimuksen tarkoituksena oli tuottaa kokonaiskuva muutosjohtamisen onnistumisesta ja muutosvastarinnan syistä sekä tarjota kehitysehdotuksia tulevia muutosjohtamistilanteita varten. Työ toteutettiin anonyymiksi jäävän yrityksen toimeksiantona. Aihe koettiin tärkeäksi ja ajankohtaiseksi, sillä monet yritykset Suomessa ovat siirtyneet jonkinnäköiseen hybridimalliin koronavuosien jälkeen. Työntekijöiden saaminen takaisin lähitöihin on kuitenkin muodostunut haasteeksi monelle yritykselle.

Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä luotiin katsaus muutoksen luonteeseen nykypäivän liiketoimintaympäristössä, muutoksen vaiheisiin työntekijän näkökulmasta, muutosjohtamiseen muutosmallien kautta sekä hybridityöhön ja muutosviestintään. Seuraavaksi tutkimustulokset esitettiin omassa luvussaan, minkä jälkeen laadittiin tutkimuksen pohdintaluku. Pohdintaluvusta löytyvät niin johtopäätökset, tutkimuksen pätevyyden ja luotettavuuden arviointi, kehitettävät kohteet kuin opinnäytetyön ja oman oppimisen arviointi.

Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisella tutkimusotteella. Tiedonkeruumenetelmänä käytettiin kohdeyrityksen 7 työntekijän haastatteluja sekä yhden johtohenkilön haastattelua. Haastattelumuodoksi valikoitu puolistrukturoitu teemahaastattelu ja haastattelut toteutettiin elokuun 2024 aikana. Analyysimenetelmänä käytettiin sisällönanalyysia.

Tutkimustuloksista ilmeni, että työntekijät suhtautuivat muutokseen vaihtelevasti toisten puoltaessa ja toisten vastustaessa sitä. Työntekijät, jotka olivat käyneet toimistolla vähiten, vastustivat hybridimallia eniten. Muutosvastarintaa ilmeni ja se näkyi muun muassa yleisen ilmapiirin kireytenä, kuppikuntaisina keskusteluina ja kritiikin ääneen sanomisena. Syinä muutosvastarinnalle oli muun muassa tottuminen etätyöskentelyyn ja epäselvä viestintä. Muutosvastarintaa ei kuitenkaan osattu käsitellä oikein, mikä vahvisti sitä, kunnes se vaimennettiin. Työntekijät eivät kokeneet muutosjohtamisen sujuneen erityisen hyvin ja tähän vaikutti seuraavat asiat: työntekijöitä ei valmisteltu muutokseen etukäteen eikä heitä otettu mukaan päätöksentekoon, muutosviestintä ei ollut riittävää ja muutoksen etenemistä ei juurikaan seurattu. Suurin osa työntekijöistä kuitenkin sopeutui muutokseen ja ajattelee sen nykyään olevan hyvä työskentelymalli.

Tutkimustulosten perusteella voitiin todeta, että muutosjohtamisessa onnistuttiin osittain: osa työntekijöistä saatiin sitoutettua hybridimalliin ja näkemään sen hyödyt. Muutaman työntekijän kohdalla muutos tapahtui kuitenkin näennäisesti ilman todellista sitoutumista. Kehitettävät kohteet: muutostarve olisi pitänyt kertoa rehellisesti ja ottaa henkilöstö mukaan hybridimallin suunnitteluun. Muutossyyt olisi pitänyt perustella tarkemmin ja muutosvastarinta käsitellä. Muutosviestinnän olisi pitänyt olla kattavampaa ja ohjeistusten tavoittaa kaikki työntekijät. Esihenkilöiden olisi lisäksi pitänyt käydä aktiivisesti keskusteluja työntekijän kanssa muutoksesta.