Transformationaalinen johtaminen yrityksen toimintaympäristön muutoksessa
Heinonen, Olli (2024)
2024
All rights reserved. This publication is copyrighted. You may download, display and print it for Your own personal use. Commercial use is prohibited.
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024120433053
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024120433053
Tiivistelmä
Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten transformationaalisen johtamisen teoria näkyy kolmen suomalaisen tuotantolaitoksen johtamiskäytännöissä. Tutkimuksessa tarkasteltiin myös johtajien persoonallisuuden vaikutusta transformatiivista johtamista tukevien työyhteisöjen muodostumiseen. Tämän lisäksi selvitettiin, millaisia kehittämisehdotuksia tuotantolaitosten johtamiseen voidaan tutkimustulosten perusteella mallintaa.
Tutkimuksen aineisto kerättiin puolistrukturoiduilla haastatteluilla, joissa osallistujina olivat tuotantolaitosten tehtaanjohtajat ja työnjohtajat. Haastattelukysymyksissä käsiteltiin transformationaalisen johtajuuden keskeisiä periaatteita, kuten haastaminen, visio, osallistaminen, esimerkillä johtaminen ja palkitseminen. Haastateltaville tehtiin myös MBTI-persoonallisuusanalyysi. Haastatteluaineisto analysoitiin sisällönanalyysillä, ja tuloksia verrattiin persoonallisuusanalyysin tuloksiin.
Tutkimus osoitti, että tuotantolaitoksissa 1 ja 3 esihenkilöt painottivat laatua ja prosesseja, kun taas tuotantolaitoksen 2 esihenkilöt keskittyivät haastamaan työntekijöitä ja saamaan heidät pois mukavuusalueeltaan. Innovointi ja oppiminen olivat erityisen tärkeitä tuotantolaitoksissa 2 ja 3, ja vuorovaikutus ja kannustaminen olivat avainasemassa kaikissa tuotantolaitoksissa. Vision osalta tuotantosuunnitelmat toimivat käytännön ohjenuorana, vaikka selkeää visiota ei ollutkaan määritelty. Kaikissa tuotantolaitoksissa esihenkilöt osallistuivat tuotantoon, mikä korosti avoimuutta ja esimerkillistä johtamista. Palkitsemisen osalta kiitokset ja tunnustukset olivat tärkeitä kaikissa tuotantolaitoksissa, mutta taloudellisia kannustimia kaivattiin erityisesti tuotantolaitoksissa 1 ja 3.
Tutkimus osoitti myös, että organisaation suorituskykyä voidaan parantaa haastamalla vakiintuneita toimintatapoja ja edistämällä työyhteisöä, joka kannustaa työntekijöiden kehittymistä. Esihenkilöiden persoonallisuustyypit vaikuttivat transformationaalisen johtamisen käytänteisiin. ENTP- ja ENTJ-persoonallisuustyypin esihenkilöiden havaittiin edistävän visionääristä ja innovatiivista johtamista, kun taas ESTJ- ja ISTJ-persoonallisuustyypin esihenkilöt korostivat tehokkuutta ja järjestelmällisyyttä ja auttoivat näin asioiden eteenpäin viemisessä. Työntekijöiden osallistumisella päätöksentekoprosesseihin pystyttiin lisäämään avoimuutta ja sitoutumista. Myös palkitsemisen merkitystä korostettiin, ja taloudelliset kannustimet todettiin tietyissä tapauksissa motivoivaksi tekijäksi. Kiitollisuuden ja tunnustuksen ilmaisemista pidettiin kuitenkin monissa tapauksissa tehokkaampana motivaatiovälineenä kuin rahallista palkitsemista. Lisäksi tutkimuksen perusteella löydettiin kehitysehdotuksia, jotka tukivat tuotantolaitosten innovointikykyä, resilienssiä ja pitkän aikavälin strategiaa sekä paransivat työntekijöiden sitoutumista ja motivaatiota.
Tutkimuksen aineisto kerättiin puolistrukturoiduilla haastatteluilla, joissa osallistujina olivat tuotantolaitosten tehtaanjohtajat ja työnjohtajat. Haastattelukysymyksissä käsiteltiin transformationaalisen johtajuuden keskeisiä periaatteita, kuten haastaminen, visio, osallistaminen, esimerkillä johtaminen ja palkitseminen. Haastateltaville tehtiin myös MBTI-persoonallisuusanalyysi. Haastatteluaineisto analysoitiin sisällönanalyysillä, ja tuloksia verrattiin persoonallisuusanalyysin tuloksiin.
Tutkimus osoitti, että tuotantolaitoksissa 1 ja 3 esihenkilöt painottivat laatua ja prosesseja, kun taas tuotantolaitoksen 2 esihenkilöt keskittyivät haastamaan työntekijöitä ja saamaan heidät pois mukavuusalueeltaan. Innovointi ja oppiminen olivat erityisen tärkeitä tuotantolaitoksissa 2 ja 3, ja vuorovaikutus ja kannustaminen olivat avainasemassa kaikissa tuotantolaitoksissa. Vision osalta tuotantosuunnitelmat toimivat käytännön ohjenuorana, vaikka selkeää visiota ei ollutkaan määritelty. Kaikissa tuotantolaitoksissa esihenkilöt osallistuivat tuotantoon, mikä korosti avoimuutta ja esimerkillistä johtamista. Palkitsemisen osalta kiitokset ja tunnustukset olivat tärkeitä kaikissa tuotantolaitoksissa, mutta taloudellisia kannustimia kaivattiin erityisesti tuotantolaitoksissa 1 ja 3.
Tutkimus osoitti myös, että organisaation suorituskykyä voidaan parantaa haastamalla vakiintuneita toimintatapoja ja edistämällä työyhteisöä, joka kannustaa työntekijöiden kehittymistä. Esihenkilöiden persoonallisuustyypit vaikuttivat transformationaalisen johtamisen käytänteisiin. ENTP- ja ENTJ-persoonallisuustyypin esihenkilöiden havaittiin edistävän visionääristä ja innovatiivista johtamista, kun taas ESTJ- ja ISTJ-persoonallisuustyypin esihenkilöt korostivat tehokkuutta ja järjestelmällisyyttä ja auttoivat näin asioiden eteenpäin viemisessä. Työntekijöiden osallistumisella päätöksentekoprosesseihin pystyttiin lisäämään avoimuutta ja sitoutumista. Myös palkitsemisen merkitystä korostettiin, ja taloudelliset kannustimet todettiin tietyissä tapauksissa motivoivaksi tekijäksi. Kiitollisuuden ja tunnustuksen ilmaisemista pidettiin kuitenkin monissa tapauksissa tehokkaampana motivaatiovälineenä kuin rahallista palkitsemista. Lisäksi tutkimuksen perusteella löydettiin kehitysehdotuksia, jotka tukivat tuotantolaitosten innovointikykyä, resilienssiä ja pitkän aikavälin strategiaa sekä paransivat työntekijöiden sitoutumista ja motivaatiota.