Ketterien menetelmien toteutuminen finanssialan moniosaavalla liiketoiminta-alueella

Abstract

Opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia ketterän toimintatavan toteutumista OP Pohjolan eräällä moniosaavalla liiketoiminta-alueella, sekä löytää kehityskohtia. OP Pohjolassa toteutettava ketterä toimintatapa on organisaation itse koostama malli toimia ja se on kautta organisaation merkittävä osa arkea tarjoten raamit nopeasti reagoivalle, itseohjautuvalle työskentelylle.

Ketterällä toimintamallilla organisaatio pyrkii kehittymään niin työntekijäkokemuksessa, asiakaskokemuksessa kuin tehokkuudessakin pitämällä asiakkaan OP Pohjolan toiminnan keskiössä, madaltamalla sekä keventämällä päätöksenteon hierarkiaa ja toimimalla itseohjautuvissa, moniosaavissa tiimeissä. Ketterä toimintamalli on jalkautettu organisaatioon vaiheittain alkaen vuonna 2019, ja tutkittava liiketoiminta-alue on siitä lähtien soveltanut ketterää toimintamalli päivittäiseen työhönsä ollen sen vuoksi hyvin otollinen tutkimuksen kohde.

Finanssialan organisaatio ei kuitenkaan ole tyypillisin ketteriä menetelmiä soveltava taho. Ketterien menetelmien mukaiset arvot konkretisoitiin vuonna 2001 Agile Manifeston myötä: alun perin viitekehysten mukaisessa toiminnassa oli kyse pienten ohjelmistokehitystä tekevien tiimien työolojen sekä mielekkään työskentelyn edellytysten parantamisesta pilkkomalla työt ja sen tavoitteet pienempiin osiin sekä tekemällä suunnittelusta syklistä ja jatkuvaa. Ketterin menetelmin saavutettujen hyötyjen myötä viitekehysten suosio kasvoi ja skaalautuvat mallit syntyivät hyödynnettäviksi moninaisemmissa tiimeissä, jopa suurissa organisaatioissa.

Tutkimuksen ytimessä on liiketoiminta-alueen jäsenten haastattelut niistä saatuine tuloksineen ketterän toimintamallin toteutumisesta. Seremoniat liittävät ketterän toimintamallin kiinteästi arkeen ja ne nousivat näkyväksi osaksi, kuten myös kvartaaleittain tehtävä suunnittelu ja siinä määritellyt prioriteetit. Itseohjautuvuuden koettiin pääosin toteutuvan hyvin ja johtamisen olevan ohjaavaa sekä mahdollistavaa: työn esteiden poisto toimii ja apua saa. Mahdollisuus muuttaa nopeastikin prioriteetteja tuo sekä vapautta että haittaa keskittymistä. Läpinäkyvyyttä kaivattiin lisää, samoin kuin asiantuntijatiimien vastuiden rajojen selkeyttämistä.

This thesis examines the implementation of the Agile way of working in one of OP Pohjola’s multi-skilled business areas and aims to identify areas for development. The agile approach used at OP Pohjola is a model created by the organisation itself, and it is a significant part of everyday work across the organisation, providing a framework for fast-responding, and self-directed work.

With the agile model, the organisation aims to improve employee experience, customer experience and efficiency by keeping the customer at the centre of OP Pohjola’s operations, reducing and streamlining decision-making hierarchies, and working in self-managing, multi-skilled teams. The agile way of working rolled out in the organisation starting in 2019, and the business area under study has applied the agile model to its daily work ever since.

Organisations in the financial sector are not typically those that apply agile methods. Agile methods and its’ values became alive in 2001 with the Agile Manifesto: originally, the aim was to improve the working conditions and meaningfulness of work in small software development teams by dividing the work and its goals into smaller parts and making planning continuous and in cycles. The most common methods worldwide are Scrum and Kanban, as well as the scalable framework SAFe, which emerged as the perks achieved by using the methods, spread to multi-skilled, large organisations. The goal was to bring the benefits of agility within reach of as many types of organisations as possible.

At the core of the research were interviews with business area members and the opinions of the implementation of the agile operating model. Different ceremonies closely tie the agile model to everyday work, and they were seen as a visible part, as did the quarterly planning and the priorities defined in it. Self-managing was mostly perceived to function well, and leadership was seen as encouraging, guiding, and enabling obstacles to work are removed and help is available. The ability to change priorities quickly brings both freedom and challenges to maintaining focus. Increased transparency was desired, as well as clearer boundaries of responsibility between expert teams.