Re-evaluating Hospitality Leaders' Key Performance Indicators : human centred approach

Abstract

Horeca-ala on laaja, sisältäen majoituksen, erilaiset ravintolat, baarit ja kahvilat, tapahtumat sekä turismin. Horeca-alan ytimessä on tuotteet ja palvelut, joita ihmiset tekevät ja tarjoavat toisilleen. Niinpä horeca-ala käsitetään palvelualaksi. Johtaja horeca-alalla on henkilö, joka toimii esihenkilönä erilaisissa yhtiöissä tai organisaatioissa.

Tyypillisesti horeca-ala Key Performance Indikaattorit jaetaan karkeasti ottaen kahteen kategoriaan; taloudelliset indikaattorit ja operatiiviset indikaattorit, joihin työvoima lukeutuu; työvoima on yksi haastavimmista indikaattoreista hallita. Horeca-alan ollessa ihmiskeskeinen ala, tämän opinnäytetyön keskeinen tavoite on uudelleen arvioida johtajien työn suorituksen mittaamista, pyrkien ihmiskeskeisempään lähestymistapaan, koskien niin henkilökuntaa, kuin asiakkaita. Tutkimuskysymykset ovat

1. Kuinka horeca-alan Key Performance Indikaattorit vaikuttavat johtajien työn suorituksen mittaamiseen? 2. Jos työvoima voi olla oma mittaamisen yksikkö, erotettuna operatiivisista indikaattoreista, millaisia indikaattoreita sen kautta saadaan?

Tutkimuksessa käytettiin laadullisia tutkimustapoja; kysely horeca-alan johtajille, työpaja kolmen osallistujan kanssa sekä henkilökohtaisia haastatteluja. Näiden sekä tutkimuksen perusteella uudelleen arvioidut KPI:t muodostuivat lyhytkestoisiin indikaattoreihin (6 kk – 2 vuotta) sekä pitkäkestoisiin indikaattoreihin (2 vuotta – 5 vuotta). Indikaattoreiden tulee heijastaa yrityksen strategiaa, olla joustavia ja läpinäkyviä.

Projektin aikana tuli kuitenkin selväksi, että työvoiman erottaminen operatiivisista indikaattoreista on lähes mahdotonta, sillä kaikki indikaattorit ovat yhteydessä toisiinsa niin tuloksessa kuin taseessakin. Työvoiman erottamisen sijaan operatiivisista indikaattoreista opinnäytetyössä tutkimuskysymyksiin vastattiin kehittämällä lyhyen- ja pitkän tähtäimen KPI:t.

Hospitality industry is broad, including lodging (different types of accommodation), food and beverage (restaurants, bars, cafées), events, travel and tourism and recreation. People serving products or services to people are at the core of hospitality industry. Therefore, hospitality industry is considered a service sector branch. A leader in hospitality is a person holding a senior position in various areas within the broad industry. In hospitality, the Key Performance Indicators are roughly divided into two categories: financial indicators, and operational indicators. The latter includes labour, one of the most challenging costs to control. As hospitality is a human centred industry, the present Master’s thesis aims to re-evaluate the Key Performance Indicators of hospitality leaders focusing on the human aspect of the industry. Therefore, the research questions of this study are:

1. How do hospitality Key Performance Indicators impact leaders’ work performance evaluation? 2. If labour can be an independent unit of measurement, separate from operational indicators, what kind of KPIs would that create to evaluate hospitality leaders’ performance?

The topic was approached by qualitative research methods: a survey to hospitality leaders, a workshop conducted with three participants and one-on-one interviews. Based on the workshop, interviews, and the results of the study, the re-evaluated KPIs consisted of short-term KPIs (6 months to 2 years) and long-term KPIs (2 years to 5 years). The KPIs should reflect the company’s’ strategy and be flexible and transparent.

However, along the process, it became clear that separating labour from the operational indicators as its own entity was virtually impossible as everything is connected in terms of profit and loss and the balance sheet Therefore, instead of a KPI model where labour is its own entity the author developed short-term and long-term indicators for ideal KPI’s.