Alle 30-vuotiaiden työtyytyväisyyden ja sitouttamisen parantaminen

Abstract

Tämän kehittämistyön tavoitteena oli tunnistaa tekijöitä, jotka vaikuttavat henkilöstön työmotivaation ja sitoutumisen tasoon toimeksiantajayrityksessä, sekä esittää konkreettisia kehitystoimia. Aineisto kerättiin pääosin vuoden 2024 työtyytyväisyys- ja työhyvinvointikyselyistä, joissa hyödynnettiin sekä määrällisiä että laadullisia kysymyksiä (0–10 arviointiasteikko sekä avoimet palautteet). Tuloksia analysoitiin ikäryhmittäin ja esihenkilötyön vaikutuksia arvioitiin erikseen.

Yllä esitellyt parannusehdotukset osoittavat, että organisaation kehittämisessä korostuvat erityisesti johdon läsnäolo arjessa, avoin ja osallistava muutosten viestintä, mahdollisuudet urakehitykseen sekä työn mielekkyyden ja autonomian vahvistaminen. Näihin osa-alueisiin panostaminen ei ainoastaan paranna työntekijäkokemusta, vaan voi myös tukea sitoutumista ja vähentää vaihtuvuutta. Esihenkilöiden rooli on keskeinen, koska he toimivat siltana työntekijöiden ja johdon välillä, ja heidän toimintansa vaikuttaa suoraan henkilöstön kokemuksiin kuulluksi tulemisesta ja työssä viihtymisestä.

Kehitystyön tueksi käytetyt mittausmenetelmät, kuten henkilöstökyselyt ja employee Net Promoter Score (eNPS) ovat olleet tärkeässä roolissa henkilöstön näkemyksien esiin tuomisessa tässä toimeksiannossa. Kyselyissä työntekijöitä on pyydetty arvioimaan väittämiä, mikä mahdollistaa kvantitatiivisen analyysin muutoksista ja tunnistaa konkreettisesti ne tekijät, jotka vaikuttavat työtyytyväisyyteen. Avoimet palautteet tarjoavat syvällisempää laadullista tietoa henkilöstön kokemuksista ja odotuksista.

eNPS toimii nopeana mittarina työntekijöiden suositteluhalukkuudesta. Erityisen arvokasta eNPS:ssä on se, että se nostaa esiin sitoutuneiden työntekijöiden osuuden (”promoters”), joiden määrä kertoo organisaation sisäisestä ilmapiiristä ja viestinnän toimivuudesta. Toisaalta matala lukema tai suuri osuus passiivisia tai kriittisiä vastaajia osoittaa tarpeen muuttaa toimintatapoja tai kommunikaatiota. Näiden mittareiden säännöllinen käyttö mahdollistaa kehityskohteiden seurannan ja antaa suuntaa strategiselle henkilöstöjohtamiselle. Mittaamisen tulisi kuitenkin aina johtaa konkreettisiin toimenpiteisiin, jotta henkilöstö kokee, että heidän näkemyksillään on merkitystä ja virhemarginaali tulee ottaa huomioon.

Kokonaisuutena työhyvinvoinnin ja sitoutumisen kehittäminen vaatii kulttuurista muutosta, jossa vuorovaikutus, kuuntelu ja arvostus ovat keskiössä. Tekniset ratkaisut tai yksittäiset toimenpiteet eivät riitä ilman aitoa tahtoa kuulla ja ymmärtää henkilöstöä. Organisaation on tärkeää muodostaa systemaattinen palaute- ja kehitysmalli, jolla tietoa kerätään, analysoidaan ja hyödynnetään käytännössä. Kehittämisehdotusten toteuttaminen vaatii johdon ja HR:n yhteistyötä sekä selkeää omistajuutta toimenpiteille.